人们针对领导行为与风格进行了大量的研究工作。本文中我们将集中介绍以下几种风格:(1)基于授权的领导方式,(2)管理方格图,(3)包含从最高限度至最低限度运用权力与影响力的各种领导风格。
基于授权的领导方式
早期关于领导风格的解释是根据领导者授权程度的不同而进行划分的。主要有三种基本风格:(1)独裁型(autocratic),他们发号施令,要求绝对顺从,激进而独断,利用赏罚来进行领导。(2)民主型(democratic)或者参与型(participative),这类领导者在计划和决策时会同下属一同商量,并鼓励他们参与。有些领导者如果没有得到下属的支持,他们不会擅自进行决定;有些领导者自己做出决定,但会在和下属讨论咨询后才予以实施。这种风格的领导者人们也往往将他们归于民主型领导风格。(3)放任型(free—rein),这类领导者很少甚至根本不使用手中的权力,给下属充分的自主权。这类领导者主要依赖下属制定并执行计划,他们将自己视为群体与外部环境的联系人,为下属提供充分的信息,以此帮助他们来完成计划。
根据这三种简单的分类,人们根据实际管理中的情况,又得到了一些变形。有些独裁式的领导者被认为是“开明的独裁者”,虽然他们在作决定前会听取下属的意见,但他们仍然会自己进行决策。他们也许会很乐意听取下属的意见与建议,但是一旦做了决定,他们所表现出的风格无疑将是强硬的。
民主型领导风格的一个变形是支持者的变化。这种风格的领导者不仅会亲自听取并认真考虑下属的意见与建议,而且还会尽其所能帮助下属完成任务。
当然,使用何种领导风格要依情况而定。领导者在紧急情况下需要采取强硬的独断风格,你不能想像一个消防队长召集所有人开很长的会来讨论对付火灾的最好办法。领导者当他们不得不独自面对特定问题的时候就必须独断。
领导者也可以通过与下属进行磋商,从而得到更多的意见与下属的支持。这一点可以通过在目标管理制度中拟订可核查的目标的作用得到印证。此外,如果领导者面对的是一群学者,他需要充分下放权力以帮助进行研究。而如果面对处理具有潜在危险性的化学物质的操作员,必须强制要求他们执行佩戴防护外套等规定,无可商议。
女性领导会有不同吗
女性领导者会采取不同于男性领导者的领导风格。有研究表明,女性领导者认为领导是通过人际关系技巧和个人魅力来激励下属,以使他们将其兴趣点转向企业整体目标的实现。这种“互动式”的领导风格体现在对信息和权力的共享,积极鼓励下属参与,以及对个体的高度关注。而与之相反的男性领导者,他们更愿意将领导看做是与下属间的一系列交易。而且他们会较多运用手中的资源和权力来激励下属。但这并不意味着所有成功的男性或者女性领导者都只使用各自的领导方式。事实上,有些男性领导者会使用互动的方式来引导他们的员工,而有些女性领导者则使用传统的控制方式统帅一切。
管理方格图
由罗伯特·布莱克(Robert Blake)和简·默顿(Jane Mouton)前些年创立的管理方格图(managerial grid),受到人们的普遍关注。在以往的研究中,人们认识到管理者必须给予生产和下属员工同等关注的重要性,罗伯特·布莱克和简·默顿针对这一研究成果设计出了一个巧妙的图形进行诠释。
这个方格图如下图示,它已经在全世界范围内被众多公司和培训机构用来进行管理人员的培训和对不同领导风格组合的识别。
1.方格的维度
整个方格图呈现出二维空间:对人的关心,对生产的关心。如布莱克和默顿所强调的,他们在这里使用“对……关心”这样的短语意在表达管理者是如何关心生产,如何关心人员的,而不是关心诸如一个团队有“多少”产出这样的事情。
“对生产的关心”是指管理人员对各类事情所抱有的态度,例如决策的质量、程序与进程,研发人员的创造力,员工服务的质量,工作效率以及产出的数量等。“对人的关心”所包含的范围则更加广泛,包括诸如个人对实现目标的承诺程度、员工对自尊的维护、将责任建于信任而非服从的基础之上、提供良好的工作条件和保持令人满意的人际关系等方面。
2.四种极端的领导风格
布莱克和默顿从管理方格图中得出了四种极端的领导风格。1–1的领导风格(可称之为“贫乏型管理”),管理者对生产和员工都很少关心,而且也很少参与工作,实际上他们已经放弃自己的职责,只是充当了上级和下属之间的传话筒。另一种极端的风格是9–9。这种风格的管理者无论对人还是生产任务都表现出极大的奉献精神。他们是真正的“团队管理者”,能够将企业的需求同个人的需求紧密地联系在一起。
另一种领导风格是1–9的管理方式(有人将其称之为“乡村俱乐部式管理”)。这类管理风格中,管理者抛开企业的生产,只关心员工。他们创造出一种放松的环境,友好而愉快,但却没有人对如何通过协同努力以达到组织目标这类事情表现出关心。9–1型管理风格是另外一个极端(有人称之为“专制的任务型管理者”),这类管理者只关心如何提高组织的运作效率,对员工的情况则相当淡漠,而其领导方式,则是绝对的独裁。
以这四种极端的管理风格作为基准,每种管理技术、方法和方式都能在方格图中找到适合自己的位置。显而易见,5–5类型的管理风格对生产和人的关注都比较均衡。他们追求适当的而不是卓越的士气和产量。他们不会设定过高的目标,对人则采取相当开明的态度。
管理方格图在识别和区分管理风格方面相当有效,但它并没有告诉我们管理者处在图中某格点的原因。为了找出这方面的原因,我们必须要考虑到一些潜在的原因,比如领导者和追随者的个性特点、管理人员的能力、公司的环境以及其他一些会影响领导者和追随者的情境因素。
领导的连续统一性
领导连续统一性(leadership continuum)概念的创始者,罗伯特•坦南鲍姆(Robert Tannenbaum)和沃伦 H. 施密特(Warren H.Schmidt)对适合于不同情况下随机制宜的领导风格进行了详尽的论述。他们认为领导包含多种不同风格,从以领导者为中心的领导风格至以下属为中心的领导风格,根据管理者或领导者授权的不同程度依次排列开来,组成连续统一的领导风格。因此,这种方法不是要在两种领导风格——专制的或民主的——中做出选择,而是提供了一系列适合不同情境的领导风格。从中我们可以了解到,领导并没有适合所有情况的单一风格。
连续统一性理论提出适合的领导风格取决于领导者和被领导者所处的情境的观点。坦南鲍姆和施密特认为这样一些因素会对领导风格产生影响:(1)对管理者个性产生影响的一些因素,例如管理者的价值观体系、对下属的信任、领导风格的偏好以及在不确定环境中的安全感等等;(2)由于下属的影响而对领导者产生影响的因素(诸如他们乐于承担责任的意愿、知识与经验,以及对模棱两可的事情的容忍度等等);(3)情境因素,诸如组织的价值准则和传统,下属作为组织中的一员的工作效率,问题的本质和如何恰当地授予下属解决问题的权限,以及时间的压力等等。
1973年他们改善了这一连续性模型(该理论最初是在1958年形成的)。坦南鲍姆和施密特在模型的周围放置了回路,显示了组织内部环境和社会外部环境对领导风格的影响。这一点强调了领导风格的开放系统特性,同时也揭示了组织环境和企业外部社会环境所带来的影响。在1973年的修正中,更加强调了领导风格和外部环境力量(诸如工会、社会责任所带来的更为沉重的压力、公民权益运动、生态运动和消费者权益保护运动等等)之间的依赖程度。这些对管理者在不考虑外部效应下所做出决定或者处理其下属的问题的方法提出了挑战。