关于敏捷思维的概念，收录在麦肯锡公司季刊当中的一篇文章其中的一个观点是，需要建立起一个敏捷型组织，且这一步是其他三步成功的基石。敏捷性思维或适应性组织的核心就在于企业推动、激励和启发颠覆性思维的能力。
真正的适应性领导力涉及到学习能力、适应调节、团队协作等众多方面，而颠覆性思维正是这些行为中的核心。具有颠覆性思维的人对同一件事物会作出与其他人完全不同的诠释方式。他们难以满足现状，不认同渐进式的改进；这些思考者会寻求彻底的胜利，并会颠覆你认知这个世界的思维模式，同时也会不断挑战自我。关于这些，的确有太多在技术、商业模式、产品开发速度以及政治经济领域的颠覆性改革可以描述，但对于企业而言，发现、探索并不断激励这些颠覆性的思考确实是一项极为艰巨的课题。一家家倒下的企业都能够佐证这一点，要知道他们中的一部分企业也曾伫立于行业的最前沿。
敏捷伴随着商业的大趋势，已经不再是简单的一项技术问题。敏捷软件开发在过去十年间取得了巨大的成功，而敏捷项目管理的应用也早已渗透到项目管理机构之中，但还仍有很长的路要走。许多企业将敏捷方法论降格，视之为“软件工程中的又一项新技巧”，而另一些企业则在一部分项目中进行尝试性实践后，便将其束之高阁，即使这些项目都获得了成功，只有很少的敏捷软件在交付组以外发挥了重要的影响力。
敏捷运动极有可能成为一项商业战略，尤其是那些对于响应能力的重视程度远远超过单纯效能的企业。企业想要在更短的周期内将自己的产品销售出去，就需要创造出全新的商业模式，让中高级管理层参与其中，变得更为敏捷，并彻底改变产品(项目)经理和高级管理层在敏捷理念和实践领域的交流方式。
在这个快速变化的移动互联时代，你如何在保持企业的特色和高效的同时，确保其具有很强的弹性和适应性？在商业环境中，能够引发动荡的两个主要因素是复杂性和不可预测性。复杂性指的是有太多难以理解的因素，而不可预测则反映了有过多随机因素掺合其中(或者只能作出很少的预测)。就波音767客机本身来说，它是复杂(有许多组件)的，但它并没有不可预测。但设计一架波音767客机既有复杂性又有不可预测性，因为有许多可变性会在整个设计过程中体现出来。而复杂性又可以进一步由波动性(速度和大小)和含糊性(对现实的模糊程度)以及不确定性(缺乏可预测性)来定义。不过由此引发的这种动荡也有积极的一面，那就是为那些擅于精准预测及深谙化繁为简者创造了机会。