何志毅：中国企业发展了这么多年，在管理上已有不少创新，你认为未来最有可能出现管理创新的领域会在哪些行业？
王璞：未来的企业管理创新会出现在哪些领域，不好断言，但我认为，中国企业要再上一个台阶必须要真正理解“以人为本”。中国企业不能再像几千年的君主制那样，皇帝统揽大局、专制统治，而必须从本质上建立一个以人为本的制度安排。这个制度安排必须体现平等，更加尊重人，这也是目前中国企业面临的问题。
比如绝对控股权，曾有一位成功的企业家对我说，他绝对控股不是为了谋求个人私利，而是为了更好地做决策。我就反问：绝对控股确实可以保证你的旨意的绝对贯彻，但是你能保证你不犯错误吗？要是犯错误了，谁制约你？即便你不犯错误，会有多少优秀人才愿意在你的强势话语权下追随你？其实我们完全可以不需要控股，比如在北大纵横，我就完全不控股。我研究过很多企业，发现在中国目前的企业规模下，包括国资委领导的企业，第一大股东占20%〜40%的股份比较合适。所以，厉以宁老师提出股份多元化的理论，我作为学生想提股份分散化，这是我对中国股份企业进行案例研究后得出的结论，是股份多元化理论的延伸。
何志毅：我觉得越是知识型的企业越需要有人控股，王总讲的理论可能在知识非密集型的团体中比较合适，这时你可以不用资本来压服别人，只要告诉他们道理，说服他们就行了。而在知识密集型行业，大家都懂得很多道理，谁也说服不了谁，这时候资本说话。所以，你说自己在北大纵横完全不控股，这在咨询界是很难的，你是如何做到的？
王璞：真正的控制不是股份上的控制，而是人格魅力的吸引，是无形的控制力。我本人做好心理准备，当我没有能力领导纵横继续发展时，我可以拥戴有识之士，所以我能很坦然地面对现在的工作和职位。现在我的收入在公司里不是最高的，我的奖金已经好几年没有领了，看着企业迅速发展，我就很满足了。如果有一天大家不拥戴我了，我就会把座位拱手让给他人。股权控制在某种意义上是一个落后的东西，所以我不靠股权控制。在给其他企业讲课时，我经常提到戴尔公司的核心竞争力，其中一条是对那些非产权控制的价值链上合作公司的管理能力。戴尔的核心竞争力含有深刻的、与众不同的文化底蕴，是其他大公司无法比拟的，因为管理优势能够输出，管理理论能够输出，但是文化却不能改变。戴尔本来就是出身于平民之中，天生具有平等精神，因此他和那些没有产权的供应商合作，提高他们的管理水平；而联想、IBM没有那种文化，他们的强势文化和平等文化是不一样的。
当然，任何企业的经验可能都不具备很强的推广意义，但善于管理创新的企业都有一个共性，那就是坚持以人为本，信奉平等精神。
杨子辰：合伙人企业的管理需要更多的协调，它对合伙人的内在要求就是基于平等、自律等行为，建立一个风险共担、利益共享的企业价值观。但这些在中国文化传统里是比较欠缺的，你怎么理解这个问题？
王璞：这点我有很深的体会。在国外过境的时候，我发现他们用绳子把通道变得七拐八弯的，使你走进去后自然而然地要排队，但在中国，大家排队要警察管，而且秩序还是远不如国外。所以机制或游戏规则很重要，它可以减少犯错误的机会。对于中国的企业管理而言，一个是中国的文化理念，一个是建立游戏规则，这两者缺一不可。
比如，纵横有知会表，知会表体现了纵横最核心的平等文化，通过知会表就可以记录我们的行为，这样大家就不用一一汇报自己做了哪些事。在传统国有企业里，包括一些私营企业，副总裁离开必须向总裁汇报，但在纵横，副总出差不用和我说，他们都向知会表汇报，我也做表率，通过知会表详细报告自己的行踪。但是万一有虚报怎么办？于是我们的知会表里见客户要和数据库核对，详细到连所见客户的手机号码都有记录，要是出差了，机票要对上号；如果是上项目组，项目组也有专门的考勤核对系统。
总结一句我们做企业家的不仅要搞懂股份制的内涵，还要懂合伙制的真谛。
杨子辰：咨询公司的品牌很重要，所以咨询的风险在于，某个项目的失败往往会对公司的品牌造成较大的损害。纵横主要以业绩为导向，那么合伙人是不是可以不顾单子的好坏、难易程度去拉单子？如何看待这个问题？
王璞：这个问题实际上是不存在的。第一，能把单子拉来是很不容易的，企业家不可能轻易相信你，所以拉单子本身就已经部分证明了你的实力。第二，项目遇到困难也没有关系，其他合伙人可以帮忙。每个人都有弱项，都有失手的时候，你有一百个案例做成功了，一个失败了，这很正常，我要的是产品的稳定性。就像联想的电脑做得好，不是因为没有次品，而是它能保持质量的一贯稳定性。纵横也一样，追求持续的成功率。
何志毅：纵横发展了这些年，在企业管理的精华和创新之处有哪些总结？
王璞：北大纵横的管理有许多珍珠似的点，串起来就是我们整个的管理体系，并且这个体系从高层、中层到底层，全部贯彻落实。这里讲3颗珍珠：
第一，通过体制、机制和文化打造一支精英团队。制度创新是北大纵横发展的根本源泉。制度创新有两个含义：一个是体制含义，我们的体制是让劳动者中的优秀分子成为股东，劳动创造价值，不参与劳动的股东我们不要；另一个是机制创新，也就是我们的合伙人运营机制的创新。2001年我总结说，北大纵横的核心竞争力是企业文化。通过体制、机制和文化这三把利剑，纵横打造了一支团队。
第二，缩短财年，将北大纵横的财年从12个月改成6个月。缩短财年的好处在于，它改变了以往的工作方式。以前是每12个月调整一次制度，感觉慢半拍，不利于根据环境的变化及时调整；而缩短财年后，无论是在文化上，还是在心理上，都督促我们减少懈怠，给予我们与时俱进的动力。中国经济发展很快，每6个月作一次调整的财年计划适应了这样的国情。这个制度是一个巨大的创新，在纵横已经实行了5个半年，效果很好。
第三，将咨询变成一种生活方式，这也是一颗闪亮的珍珠。我认为，管理学有三个层面——管理实践、管理技术和管理理论。管理实践是企业家做的事情，管理理论是专家学者做的事情，而管理技术责无旁贷是我们咨询师做的。那么咨询师应该有什么样的生活方式？咨询的最大力量是顾问，顾问很辛苦，咨询要为企业创造价值，顾问就必须深入到企业内部，了解企业最真实的一面。但现在的优秀人才通常做不到十年如一日，往往干完一两年，取得了一定的经验后就跳槽，因此，要建立咨询的生活方式，留住人才是前提。
纵横对于顾问的制度是，上几个月项目后休息几个月，劳逸结合。比如上4个月项目休息2个月，在这休息的2个月里，你可以在家陪家人，可以旅游，也可以学习。更重要的是给予顾问自由选择权，他们可以选择上这个项目，也可以选择休息时间，这是一种真实的生活方式。这个制度进行了一系列的演变，现在是“时间存折”制。每个顾问一进公司都有个小存折，如果先休息10天，那么存折上是负数，而一旦上了30天的项目后，他的存折就变为正的20天了，要是继续上项目，存折还会继续加天数。这样，顾问就有条件、有动力干满十年，所以纵横的流动率极低。
本文原载《北大商业评论》