矩阵管理是一种管理结构，用于经营那些在产品和市场方面拥有多样化的公司。在矩阵式管理的结构中，产品的责任由一个分管部门的上下级分担，而市场的责任则由另一个分管部门的上下级分担，这给大多数管理人留下双重统属关系：一方面向产品分管部门的领导汇报，另一方面还得向地区市场的领导汇报。
尽管这种双重统属关系能产生潜在的混乱，但矩阵式管理在20世纪70年代和80年代期间尤其盛行，领导该潮流的是荷兰的飞利浦跨国电子公司，该公司在第二次世界大战后创立矩阵式管理结构。当时该公司由国有组织(简称为NOS)和产品分公司(简称为PDS)构成，作为一个网络组织，一度运作很成功，靠很多协调委员会联系，委员会在中间协调解决冲突。
结症的出现与损益账有关，由谁来对此负责任？开始时由二者负责，国有组织和产品分公司都负责，可是后来不如人意，结果国有组织处于有利地位，飞利浦产品分公司不满意，开始抵抗。20世纪90年代时，公司业务出现滑坡，于是开始对组织结构进行大检查。几个强大的产品分公司开始在全世界范围内负责损益账，国有组织开始处于从属地位。
在1990年《哈佛商业评论》上的一篇文章里，克里斯多佛·巴特利特和苏曼特拉·戈沙尔认为问题(尤其是跨国公司的问题)是：“双重报告会引起冲突和混乱，因太多的委员会和报告令组织瘫痪，渠道扩散造成信息阻塞，责任重叠会引起势力范围争夺战和责任缺失。由于距离、语言、时间和文化等障碍引起的隔阂，管理人发现难以容忍这些混乱，也难以解决这些矛盾。”
文章作者指出，公司的战略现在越来越复杂，为了与之相匹配，公司必须努力创建复杂的结构，而矩阵式管理只是这种努力的一部分。但是它只注重组织的解剖，不注重生理(能使信息在组织内外流通的系统)和心理(组织内管理人的“共同的行为规范、观念和信仰”)。
但是，巴特利特和戈沙尔认为，如果从另一端开始，组织很可能非常成功地实施矩阵式管理。组织的目标应该是“改变组织的心理……以后才通过正式结构变革重组解剖以此加强和巩固过程”。
伦敦商学院的奈杰尔·尼科尔森说：矩阵式管理是“最难、最不成功的模式之一”。像他一样的进化论者声称，矩阵式管理本身就不稳定，因为所具有的摩擦力引向太多不同的重心。
矩阵式管理仍然有其追随者，但是，他们当中的大部分人认为：在涉及到有限的工作任务和每个人具有类似目的感的情况下尤为奏效，这些情况包括投放新产品，开办新企业，上演百老汇剧或人类登上月球。