1.要成功实践工作观念的转变，比通常想象中的更有挑战性。我们发现很多团队领导的工作观念都停留在“管理自我”阶段，他们依旧把大部分时间花在喜欢和关心的专业技术工作方面。所以，在把一个人提拔为团队主管之前，首先必须评估一下他们放弃部分专业技术工作，重点经营管理工作的能力和想法。通过安排组长或者项目团队领导的职位，考察他们对别人的成功负责的能力和想法。在做出任何正式决定前，评估此人是否可以从帮助别人取得成功中获得满足，并足够珍视它以获得持续努力的动力。
2.至少每年调整一次团队主管的队伍，这是继任计划的必需要求。在这个层级上犯错，会让公司付出多种代价：产量下降、士气下降、质量问题和员工管理不力等，领导人才继任规划也将面临失败。把业务明显放到管理他人的岗位上，却没有做好相应的管理工作，这在很多公司普遍存在。团队领导是公司各层级未来领导者的摇篮，这个继任计划流程必须充分考虑这个层级，以保证每年至少一次的继任计划全面回顾。在团队领导岗位上工作6～12个月依旧不能胜任者，必须做出调整，目标是精干高效，一部分团队领导将在未来获得提拔，另一部分团队领导将在这个层级有效地工作很长一段时间。
3.一个正在发生的、令人不安的趋势：团队领导越来越多，直接下属却越来越少，这是对业绩突出的个人贡献者给予的回报。但由此带来的问题是，对于新任团队领导来说，管理工作很少。最后，他们并没有真正学会怎样管理，空有团队主管的职务，却不会真正地管理工作。虽然他们期望将来取得新的提携，可是他们并没有对此做好充分的准备。如果管理职务代表的是地位而不是一系列的管理工作要求，公司的管理就变得“如同虚设”。把晋升作为对高绩效个人贡献者的一种回报，会给公司的管理带来莫大的困难。
4.选拔个人贡献者担任团队领导，必须重视两项要求，一项清楚易明白，另一项相对微妙和隐藏。清楚明白的要求是完成任务、成就动机、承担重担和人际关系良好。微妙和隐藏的要求包括：学习的兴趣和能力，完全运用所学知识的能力，愿意支持同僚提出的建议并促进这些建议付诸实施，对他人的成功表达出真心的欣赏。他的上司应该注意到这些隐藏的要求。