我在担任咨询顾问时，一直为简报中的「大揭露」倾向感到内疚，这种倾向让简报者总想把关键的发现结果留到最后关头才揭露，期待令观众满意又敬畏的时刻。我的团队和我会孜孜不倦地工作，针对某个企业组织的问题，努力找出正确的答案。我们会制作复杂精细的简报，直到与顾客开会前的几分钟或几小时还在修改，务求尽善尽美。接着，我们会得意洋洋地走进会议室，手上抱着一大叠通常才刚从打印机里打出来、余温犹存的PowerPoint投影片。
但是不论简报表面上看来有多完美，我们在会议室里经常会碰到重大问题。这些片面的解说往往会导致贫乏的对话。此外，这种情况也会使我们做为团队、同事和客户顾问的效用打折扣。
揭露真相总是等到最后一刻，这种本质意味着我们的顾客（或听取我们简报的内部团队成员）没有时间充分了解信息，而且没有做好参与讨论的准备。这导致我们的问题解决过程、乃至于我们的解决方法更糟糕。集体智慧往往胜过个人智慧，顾客和团队成员进一步反思后所能补充的见解，会大幅提升我们的成果。
大揭露──特别是如果没有伴随和顾客团队成员进行详细的会前讨论──也会使我们犯下人际关系和组织上的错误。团队成员第一次看到争议性的解决方案，会变得怀有戒心。我们会错失问题、或是已经试过但以失败告终的解决方案，而且如果有人在我们作简报时提到这些，我们到头来会分心和困惑。
当我们独自建立一个完美的解决方案，并让它成为「我们」要以简报呈现的解决方案时，我们会忽略一项事实：每个人都需要独立得出结论，才能够真正了解它、相信它，并愿意努力加以执行。
而且老实说，完全仰赖简报，会促成无聊的会议，没有人想要坐着听另一个人连续简报几小时，大家想要提问题，并提出自己的见解。他们想要解决和辩论问题。
我们全都熟悉这些议题，但还是有很多人持续保有「大揭露」简报风格的习性。如果我们想要鼓励对话而非简报，有效的做法是什么？
首先，与观众里的重要成员认真合作草拟资料。要着手解决问题，最好的方式通常是和所有的相关人员先进行讨论，看他们对问题以及可能起作用的结果有何想法。这有助于让种类最广泛的主题浮上台面，并让每个人觉得团队有聆听和包容他们。接着，当解决问题的过程逐步发展时，与这些团队成员在关键的检查点上持续合作，以检讨最新信息，并取得他们的看法。在整个过程中让他们充分知情，这样到最后时，会议室里就没有令人诧异的事。
其次，设计出能吸引人们提出见解和进行讨论的简报。就大多数会议来说，你想要的简报，是拥有充分的细节让人事先阅读和了解。你想要在大多数页面上纳入重要见解，再加上对外提出、供人讨论的问题，让读者对产生作用的议题持续进行批判思考。最后，使用「关键警语至上」（punch line first）的沟通，如果你用列出关键结论的执行摘要来展开简报，你的同僚会记住那些结论，并在整个简报过程中遇到更深入的资讯时，测试它们。
第三，早早在进行任何团队讨论之间寄发「最终」资料，要求与会者事先阅读。如果你带着一叠才刚印好、没有人看过的投影片出席会议，大部分深思熟虑的人会花时间在会议上试着阅读和吸收资料，即使你正在亲自详细说明这份资料。这种做法特别适用于个性内向者，以及偏好有时间吸收信息再加以谈论并提出本身结论的人们。要求预先阅读并给人几天时间看完，能保证每个人都有机会在会议召开前充分思考简报。
第四，避免逐页说明任何文件，并将领导各部分讨论的责任分散。如果每个人都有准备，他们会更了解情况。但如果你试着费力地念每一个字，他们也会疏离分心。最好的方法是指派某人促进对话，然后让那个人或其他人讨论执行摘要、任何内文中的关键构想，并开放对谈。这样一来，你递送的简报或文件就成为对话重点的一项参考。当协助说明关键事实的是几个人而非单一简报者时，这种建立包容讨论环境的做法，甚至更管用。
最后，指派引言人从整个团队汲取意见和问题。如果有一、两个人主要负责项目或是被视为会议室中的资深人员或领导人，那就让他们向团队提问题，并确保每个人的意见都获得听取。这可以采制式做法，也就是逐一调查每个人的关键结论；或是通过熟练的引言人，使过程能够更自由顺畅，在对话进行时取得各派人马的意见。
当与会者投入时，不同团体之间的沟通最有效，而且讨论兼具了包容性和协同合作。为关键的讨论建立对话的风气，而非片面的简报，可以更进一步运用团队的集体智慧，使企业组织问题的解决方法更理想和更全面，并加强执行构想的责任心。