1892年，爱迪生通用电气公司（Edison）和汤姆森–休斯顿电气公司（Thomas–Houston）合并而成通用电气公司。与同期其他公司的人才实践模式一样，通用电气在最初几年中采用的是外部招聘的模式。通用电气首任CEO查尔斯·科芬（Charles Coffin）曾经是鞋业销售员和制造商，汤姆森–休斯顿电气公司以合并方式形成之时，他担任该公司CEO。通用电气的第一任主任研究员威利斯·惠特尼（Willis Whitney），在任职期间仍然在麻省理工学院（MIT）任教；通用电气最著名的科学家查尔斯·斯坦梅茨（Charles Steinmetz）做了十几年的研究工作，他原来在Eickemeyer公司从事研究工作，后来被聘请到通用电气。当时，通用电气内部的分公司有相当大的经营自主权，类似于通用汽车公司的汽车生产线。
1922年，通用电气公司的管理开始发生变化，当时杰勒德•斯沃普（Gerard Swope）担任公司CEO。斯沃普也属于外来人员，他曾在西方电气公司（Western Electric）任职，负责西电公司面向通用电气的销售工作，之后被通用电气聘用。斯沃普对企业组织结构采取了革命性的措施，他清算了通用电气旗下大约20家分公司的资产和债务，把它们吸收到一个全新的合营企业里。为了满足公司日益增长的人才需求，通用电气开始雇佣没有任何经验的大学毕业生，让他们在技术性岗位任职，并填补管理岗位的空缺。新设立的管理任务是为了把没有参加过任何培训的可塑人员打造成公司的人才。从这些新的管理任务中，我们可以找到全球企业界现代培养实践的根源。
根据一年期的培养项目，新员工被派往通用电气的相关部门，参加为有潜质的管理人员安排的商业培训课程，或者参加为技术性岗位举办的测试工程师（test engineering）项目。(测试工程师这个词不仅在通用电气，而且在整个工业领域都一直存在。）这两种培训课程都设有广泛的课堂培训和为期三个月的岗位轮换，目的是让受训者能够接触和了解公司各个重要部门。一年期的培训任务结束后，主要根据受训者自己的申请，分派他们到公司的各职能性部门工作——比如，参加商业培训的人可以到市场营销或财会部门工作，参加工程技术培训的人可以到电子工程或生产部门工作。当时对他们的评价基于三个管理人员的看法，评价步骤非常成熟。同行评价也是这些培训项目的一个重要组成部分，主要用来打磨与众人格格不入的员工的棱角。更高一级管理岗位上的员工的潜能评估是保密的，公司用这种方式给员工升职，但是不会事前透露消息给他们。在职能层级上，员工总是能够得到提升，但是提升速度相对较慢，通常需要等待10年或更长的时间。
通用电气还会举办一些非正式的、有趣的人才培养活动。公司在安大略湖有自己的岛屿，高层管理人员和有发展潜力的较低层的主管人员夏季会到此参加为期一周的野营活动，内容包括社交活动、新管理人员的教育、娱乐和游戏等。可以说，这些项目给他们提供了人际交往的机会，而且更重要的是，借助这个手段，公司各职能部门的思想可以交互影响。