经常要有“多、长、根”的意识
作为管理者，希望掌握“大局观”，是经常听到的一句话。这是因为无论在考虑理念和构想的时候，或是为了使激情变得更加坚固，更加为了以领导身份能带领更多的员工走下去，还有在思想力和人格上，大局观都拥有极大的意义，这是它给人们的印象。事实上我也是这样想的。
我把一句话作为自戒的工具来防止自己忘记大局观。那就是“多、长、根”。这是我为了方便记忆将王阳明哲学思想归纳出来的一句话。这在安冈正笃先生的书里也经常出现，是凝结了中国3000年智慧的思想。
“多”是指多方面、多角度地看待事情。“长”是指并非短期而是长期地洞察事情，而“根”的意思是不要拘泥于细枝末节，而是要把注意力转移到根本问题上。虽然这是拥有大局观作出正确判断的精髓，但确实很深奥。首先分别对这三个方面做一个简单的解说。
多
有这样一个故事，说的是三个盲人摸象。摸到象尾的人说象是绳子一样的东西，摸到象腿的人，评价说它像粗大的圆木，而摸了象肚的则认为它像一堵墙。他们各自说的都没有错，但是谁都没有传达出大象的整体形象。
换言之，多方面、多角度看待事物非常重要。如果这样做，就会最终浮现出整体的正确形象。不成熟的人和成熟的人之间的差别在于，前者从单方面或者某一方面考虑事物，而后者则不是从一方面，而是能够多方面多角度地看东西。
作为管理者，应该要求自己经常性地拥有“多”的意识。譬如致力于新问题的时候，关于这些，顾客会怎样想，员工们会有什么感受，银行会怎样判断，社会对此有何看法……要从各种利害关系者的立场来看待。
长
譬如雇用一个大学刚毕业的人。据说一般来说雇用一个人，企业的终生成本大约是两亿日元。雇用一个人其实对公司来说相当于一个非常大的投资。因此必须注意的是，在现在因为需要而采用的这种目前想法之外，还必须考虑十年之后这个雇用会产生怎样的冲击。讨论工厂的增设等等也是一样的。
在作某个大决策时，不仅仅是考虑在当时那个时刻，还必须考虑五年后、十年后这个决策会给公司产生怎样的影响。所谓的“长”，是在“短”之外再加上经常性地拥有长远的观点。
根
公司职员聚集15个人开始了会议。一个小时过去了协商依然如平行线一样。岂止如此，正在讨论的时候，某个人插嘴说道：“你说这个让我想起了……”时间虽然过去了两个小时，议题却完全被替换掉了……你的组织里，是不是也有与此类似的光景呢?
会议之所以会跑题，是因为事先还没有明确“这个会议真正的目的到底是什么”就开始了。因此导致的结果就是会而不议，议而不定，最后绝对不会实行的这种事态的发生。
要避开会而不议的愚行，还必须要经常预先意识到会议的本质，即“根”。这个会议起初是为了什么目的而开，几点开始几点结束，结束的时候应该达成什么。一开始就明确声明这些“根本”，预先寻求出席者的思想统一非常重要。
当然这些话并不是仅仅限于会议的场面，在管理的整个过程中都要经常谋求回到根本上去的态度。
对管理者来说的大命题是“如何将我们公司变成赢得下一轮比赛的公司”。顺便说下，对现在正在阅读本文的你来说的“根”，应该是学习相对于这个大命题的“原理原则”吧。
因时制宜，应该按的按钮不尽相同
所谓的管理者是作决策的人，当然在作决策的时候会有各种各样的迷惑，不过每次当我感到迷惑的时候，就会像诵经念佛一样地念“多、长、根”这句话。同时也对员工们解释“多、长、根”。通过这样，大失败变得无比少，即使是近视眼也不会只拘泥于短期和细枝末节，还渐渐培养出洞察全局的眼力。
虽然经常说“着眼大局，着手小局”，但是管理者一边理解小事，另一边还需要经常考虑整体最优。鸟瞰图和虫瞰图这两个词语也表达了这个意思。在匍匐于现场观察细小事情的同时，也必须飞上天空努力试着从高处观察全局像。
如果是干事负责人，尚可允许考虑部分最优。遗憾的是，负责营业的董事甚少考虑生产方面的事。负责生产的董事，不会考虑会计方面的事。然而，如果是这样的话管理者会感到很为难。在将公司托付给自己的那一瞬间开始，就应该站在考虑整体最优化的立场上。在这个时候，像诵经一样一边念着“多、长、根”一边作决策，对我来说非常有效。作为拥有大局观作出优秀决策的例子，我想举的是路易斯·郭士纳。作为IBM前主席兼CEO的路易斯·郭士纳，尽管是一个完完全全的门外汉，但是却从食品业界一跃成为“电脑巨人”的IBM最高管理者。在他就任的1993年，当时的IBM被大型机拖着后退导致小型机开发延迟，完全落后于时代潮流。
郭士纳就任后早早地就说出了一句让人意想不到的话。他说：“现在我们公司最不需要的东西就是企业理念。”
说到IBM，是珍视企业理念的模范企业。但是它新上任的CEO竟然断言企业理念没有必要。
然而，郭士纳不是否定企业理念。他的本意应该是这样：如果再照这样下去，IBM迟早会灭亡。现在首先要解决的是防止船沉没，其他的都是次要的——这才是他想说的。如果船都已经沉了，无论再好的企业理念都不会有任何意义。
即使如此，在那个时机他竟然敢说出那样的话，实在是让人吃惊。所谓的管理者，要因时制宜，必须知道什么才是“应该按的按钮”。为此你需要的，是大局观，是基于大局观的优先顺序。
顺便说一下，通过郭士纳的指挥而业绩复活的IBM，如今再次转变成了重视企业理念管理的公司。
使二律背反相互并存的平衡感
一说“多、长、根”这个话题，经常会受到这样的疑问：在这三个字当中，不是有可能发生利害对立么？确实如此。在管理的世界并不是只有多、长、根，“顾此失彼”的二律背反现象，当然有可能发生。
譬如，如果考虑到顾客，希望能生产出出色的商品，成本却无论如何都会提高，但是又很难转嫁到价格上。如果这样就会减少盈利。顾客满足和盈利有可能会变成利害对立。假如打算实行重视公司的sustainability（持续性）的管理，那么对将来投资就成为必要，而短期利益就往往会被牺牲。
那么，只追求其中某一个不就可以了吗？答案是否定的。当出现了看起来貌似利害对立的两个命题时，作出择此弃彼的选择，是二三流的管理者才做的事。一流的经营者，即使是看起来很难两立的事情也能取得很好的平衡，并找到二者都能够实现的方法。
在逆风狂吹的苛刻环境下，应该尽量使固定资产流动化、现金化。因此眼下把重心放在现金的收入和支出上的管理才是正确的。但尽管如此，顾客满足和员工的幸福也不是怎么样都无所谓的。
在这些时候，看起来对立的概念有两个以上的场合，怎样掌握缓急是对管理者提出的要求。正是这个困难的判断才是管理者的能耐所在。不是“顾此失彼”的二律背反，而是“顾此也得彼”的这种应该称之为两全其美的中庸追求，才是管理者身上经常需要具备的。
“穿越战场”提高自己的能力
还有一种掌握大局观的方法，那就是“穿越战场”。
可能会有人产生疑惑，“穿越战场”为什么和大局观有联系呢？但是，确实能这样说。举个实例。
有个东丽公司，该公司以担任过科长职务的人为对象实施数月的实技教学，让他们掌握管理和领导力之后，作为管理者或负责人派送到各个分公司或相关企业。
在管理的现场，正是战场最具有代表性的例子。通过实际承担管理责任的一端，就会将以前的“虫眼”改变成“鸟眼”。在此期间，还能培养出观察整体经营的大局观。
有人因为穿越战场而被摧毁，也有人将穿越战场吃苦的体验作为肥料使自身能力得到提高的。如果是管理者，毫无疑问必须是后者。
被称为电力王的松永安左卫门，留下了下面这样一段话：
实业家作为实业家若要做好，必须要经过三个阶段。第一是长时间与疾病作斗争的生活，第二是长时间的流浪生活，第三是长时间的下狱生活。虽然经历这三件事是相当困难的，但是至少要经历一种，否则就连实业家的碎屑都算不上。
绝对不是要劝你们去过“长时间下狱”之类的生活，总而言之，如果能够经历并克服与此相当的逆境，人一定会获得很大的成长。管理学虽然能从书本中学到，但是管理能力不试着做一做是不可能掌握的。
“在会跑之前必须会走”
那么，现代的“大局”是什么样的东西呢？在全球化如此进步的时代，管理者应该眺望的范围也应该有一个地球仪的程度吧。“因为海外没有客户所以与我无关”这种想法早就不通用了。
从2008年秋天开始变得严重的世界性经济危机，最初震源是在美国的华尔街。虽然是发生在美国的事，但在如今的时代转眼间就波及全世界。从这个意义上说，即使现在是只把日本国内作为商圈的企业，也最好经常注意世界的动态。所谓大局观是和世界观相通的。
如果能在全世界都架满天线的，而且不仅仅是现在，甚至连历史都能架满的话是再好不过了。当然要注意到所有东西很难。“若要保证自己公司管理的持续性，应该事先关注的国家和地区是哪里呢？”现实中这样的考虑变得越来越有必要。我们经常说“Think global，act local（立足全球考虑，立足本地行动）”，在日本，今后能够取得巨大提高的企业，毫无疑问是能够做到这一点的公司吧。
再有一点，到底应该预测多远的未来呢？如果是部门经理级别，姑且考虑今年的事情可以了。如果是总监，到后年为止的三年都必须考虑。但是CEO应该要考虑十年以后的事情。若是过去我会想说20年，但是在这个变化过分急剧的时代，考虑到20年后是很难的。现在虽说是长期计划，但最多也就五年或者十年。如今的长期正在短期化。
只不过，在认识大局的同时，还有一句英国的谚语。这句话也倾注了我的自戒之心，并将之铭刻于心。
在会跑之前必须会走。
只考虑短期，则持续性管理不会稳定，反过来若只考虑长期又无法管理短期的话也是一件让人头疼的事。先是有了一个年度之后才有中长期，重要的是找到那个平衡。所谓管理，是看准了长期的构想和远景目标之后达成眼前的短期目标之间平衡的较量。