大规模定制生产是一种集批量生产和预约定制特点为一体的生产过程，产品需要改制以适应个体客户的需求，所以没有哪两种产品完全相同。
大规模定制生产运用批量生产的技术，例如，其产量以很少的几个平台为基础，也就是构成产品的核心组件为基础。以生产手表为例，内在的机制是一个平台，在以后生产各阶段可加入各种各样的个人化选择，所以，买一块斯沃琪手表就颜色、表带、表盘等而言，有上千种选择。然而，所有的选择都以记录时间的机制为基础。汽车也越来越是如此，像宝马（BMW）一类的老牌批量生产汽车制造公司现在也夸耀说他们的新车没有两辆是完全一样的。
信息技术的利用使大规模定制生产成为可能。莱维斯公司在1994年利用自己的独创女式牛仔裤始创这种思想，当时他们在商店里给客户量尺寸，然后通过电子网络把他们的详细资料寄到工厂，定制的牛仔裤再通过电子手段裁减，做好寄给客户。
互联网的普及大大提高了大规模定制生产的可能性。例如，戴尔电脑公司或多或少地允许客户在网上组合自己的个人电脑，以此建立起个人电脑市场的领导地位，公司在交货前的最后一刻按客户要求把电脑部件组装起来。福特汽车同样允许客户从一个在线选项画板上自己造汽车。
在采用大规模定制生产方面有困难的公司通常由于下列两个原因：
1.不能清楚地界定在哪些方面他们愿意赋予客户个性化购买。这样会造成不必要的成本和复杂化。无论是戴尔还是斯沃琪都没有给予客户无限的选择，他们没有无限制地满足所有客户的要求。无论如何，客户通常愿意知道有什么限制，然后在限度内自由选择。成功的大规模定制生产商首先搞清楚客户所能接受的限制条件，然后再根据情况组织运作。
2.不能理想地转换生产——从基于批量生产所要求的一系列紧密组合的程序体系转向联系不太严密的、能按客户要求配置的独立存在的单位体系。如该话题早期作者约瑟夫·派恩所述：“大规模定制生产的组织从来不知道客户下一次要什么，他们所能做的就是争取更好地做好准备以满足下一个要求。”
但是，潜伏的危险是：如果大规模定制生产变得太流行，会减少盈利销售的客户。比如，加利福尼亚的一家公司在唱片店里提供录音棚，客户可以在里面把各类艺术大师的录音合并在录音带上，他们很快发现，此服务太风行，是在抢传统录音带和光碟的饭碗。
约瑟夫·派恩进一步推进了该理念，在管理类书籍《体验经济：工作是剧院，每个企业是一个舞台》（The Experience Economy：work is Theatre and Every Business a Stage）一书中，他提出：我们正进入他称为“体验经济”，这是一个新的经济时代，在此时期企业将不得不为客户精心计划值得纪念的事件，无论产品和服务多么人性化，仅仅推销是远远不够的，早期进入体验经济的公司包括星巴克咖啡店，星巴克整体经验的性质使该连锁店得以为其产品收高价。