解决问题和做出决策之间存在差别，但两者都非常重要。解决问题是管理思维的一部分：在解决问题的过程中，主管们根据既定标准评估当前结果，通常把不符合标准的对象当作问题。找到产生问题的根源，这个问题就基本解决了。而做出决策则是领导思维的一部分。在解决问题和做出决策方面，不同的目标划分了管理思维和领导思维的界限。
领导者根据时间、资源和风险筛选并分析各种行动方案。一种有效的方法是通过对话分析问题，寻找解决方案。要求员工确定主要问题，以及形成问题的依据，因为一旦问题找得不对，你的解决方案就难以奏效。评估解决方案通常要求集思广益，搜集来自其他主管和核心客户群体的建议。
在权衡利弊时，量化研究和依靠直觉两种方法各有所长。量化评估利用新信息展望未来，而直觉评估则依靠过去的经验做出判断。在评估方案时，鼓励大家畅所欲言，确保每个人都说出心中的真实想法；质疑专家的意见，了解他是否对问题有准确的认识；询问其他主管，你的决策可能给他们的工作带来什么影响。所谓的经验主义经常出错，而预测信息虽然有时管用，却不可能次次准确。
你可能一发现某个符合要求的方案就立即实施，但记住不要过于冲动，不能省略讨论过程。员工需要时间形成想法，然后鼓起勇气表达这些想法。只有全面考虑决策的后果，才可以做出执行的决定。武断的决定可能造成不必要的损失，最后不得不重复决策的过程。作为领导者，你的一部分工作就是让员工说出心中的担忧，并且在做出决策之后，集中他们的力量执行决策，而不是反过来质疑决策。
做出领导力决策，相当于参加纳斯卡比赛（NASCAR，National Association for Stock Car Auto Racing的简称，即全国运动汽车竞赛，它将赛车运动带入了一个革命性的时代。——译者注)。什么时候该领先，什么时候该保持速度？如果过早进入超车道，你可能会浪费汽油，导致在比赛后期掉队，但如果你迟迟不行动，你又可能错过领先的黄金时机。怎样才能在正确的时机做出正确的决策呢?
高效的决策者具备三个特征：经验丰富、充满自信、行事果断。纳斯卡赛车手第一次参赛时并不具备这些特征，通常是在输掉的比赛中积累起经验。很少有车迷能够理解车手的辛苦训练，以及无数次摔出车道的经历。成功的赛车手非常自信，因为他们从训练和无数次参赛经历中了解了自己能力的极限和赛车的性能。同样，高效的领导者一旦了解组织成员的技能和不足，就会对自己的决策充满自信。
但果断不同于自信，果断是一种愿意承担任何后果的勇气。决策之后再提出质疑将极大地影响决策的执行。很多时候，相对于毫不作为，在不清楚后果之前就采取行动的风险要小得多。一旦做出决策，你就应该充满自信地将它执行下去。
如果你觉得在组织中做决策跟开赛车一样，那么你不是个例。很少主管在上任第一天就具备做出伟大决策的丰富经验、满腔自信和果断的态度，但只要做出决策，就不要一再质疑自己。从过去的成功或失败中汲取经验，你将很快在行业竞争中取胜。
很多高管问我们，如何开发下属的判断力基因？其实最好的方式就是开展谈话，从普通的信息中发现新规律。拥有这种技能的领导者通常能比别人更早发现机遇，他们的决策能取得巨大成功，因为他们的判断力源自经验、好奇心、全面的规划以及界定风险的标准。
数据对于有些人而言极具启发性，而对另外一些人而言却枯燥无比，差别在于他们看待数据的方式。关于数据，请看以下案例：
帕姆是一位高潜力销售经理，她总是能够洞察市场发展的新趋势，在他人感知变化之前就做出决策。当我们让帕姆透露她的秘密时，她回答道：“大多数人看数据时，只是想印证心中原有想法，将任何差异看作问题或偶尔事件。他们如果不喜欢这些数据，就认为数据是错的。即使问题已经十分明朗，他们还是会继续忽视它，打算看到下个月的数据再做决定。这就已经给了我领先30天的机会!”
这完全符合逻辑，我们想，然后问她查看数据时会采用什么独特技巧和思维。
帕姆思考了一下，回答道：“我以开放的心态看待数据。我清空大脑，充分接收它们传达的信息，而不是希望它们将印证我的判断。我不会只看数据的表面含义，我会挖掘产生这些数据的原因。就算数据符合原本的猜测，我也会提出疑问，他们是不是本可以更高或更低?
“例如新产品的销售量增长缓慢，一些经理认为增长体现了客户对我们产品的认可，于是继续推进原有的计划。而我想着为什么增速这么慢，然后察看具体哪些产品低于或高于平均水平，这些差异可能体现了客户新的消费倾向。然后我联系营销部门，与销售团队讨论如何调整策略。这些对话帮助我们及时应对新动向和新机遇，销售量很快翻了一倍。”
即使组织规模巨大，如果不能辨明或不愿承认市场发展趋势，适时适当地采取行动，也可能轰然倒塌。2008～2010年全球金融体系几近崩溃，罪魁祸首在于过于冒险的决策，金融行业至今仍在热议如何避免这种情况再次发生。
在这些年里，全世界目睹了像雷曼兄弟公司CEO这样备受尊敬的领导者决策失误，既毁了组织，也毁了自己的前程。在破产后的国会听证会上，雷曼兄弟公司的CEO仍然声称自己在危机爆发时表现了良好的判断力。
一旦情况变糟，很多主管都会利用这一理由为自己辩护。他们将组织的成绩归功于自己的技能和知识，将组织的失败归结于不可控因素导致的判断失误。
很多员工没有勇敢说出心中想法，因为他们认为上司的判断比其他人的判断更高明，但很多情况下事情并非如此。就某些方面的判断力而言，下属也可能比上司更高明。如果你遇到这种情况，应该与上司或下属开展谈话，综合双方的想法，做出更加高明的决策。这跟颜面无关，真正重要的是为组织获取最佳结果。