最近我跟一位经验丰富的工程师聊了一次，他是一个大型宇航公司的项目经理。他负责建造一个新太空站的主体结构部分。他告诉我，他主要是靠自己工作，他没有直接下级，尽管他对价值数百万美元的项目“负责”。他的公司采用的是矩阵式组织结构，所以，虽然他的责任很大，但是他几乎没有正式职权。他的臂章上没有星，但是他必须协调许多专门团体的工作并与项目的顾客密切合作。他说，他的工作需要很多说服和谈判工作。
这个组织听起来是个有趣的组织，所以我继续跟他谈话以了解更多的东西。“我向一位副经理负责，”他告诉我，“而这位副经理向经理负责。”
“没有人向你负责，这个巨型组织从上到下只有两层吗？”我问道，“这好像是一个不寻常的扁平结构。”
“噢，不确切，”他回答说，“我的经理向一群经理负责，他们又向一位区域经理负责，这位区域经理向公司CEO负责。”
一般情况下，在矩阵式组织里，个体管理者有两个（或更多）老板：一个来自行政，另一个来自特定项目，这种分离经常会引起问题。这位工程师只提及了一个老板，并且他没有直接下级，所以他的工作听起来更像一位产品经理的工作。那么他的组织当然是层级化的，但是它通过被称为矩阵式的组织所调和，矩阵式嵌入或更确切地说是在旧系统化层级的伞之下。设计矩阵式结构是为了帮助组织处理复杂性不断增加的任务、改善水平沟通和加速把复杂的项目整合起来的其他互动的需要。
这位项目经理的职位要求他主要运用人性化、平等主义的方式。他不能依靠他的等级或职权来完成工作，至少不能太依赖它们，他也不能依赖其他选择——内部市场。我们的项目经理不能为冶金团体提供一个更高的价格以使他们更快更好地做他们的工作，相反，他必须非常依赖他的能力与其他团队建立积极的关系。当然，他必须非常擅长编制计划或其他工作，但是人际交往能力对他的成功是至关重要的。
确实，我们的项目经理不必完全依赖这种社会技能，因为层级支持他，如果他真的不能使冶金团体做好他们的工作，他通常可以求助于他的后台：他可以向一个更高的职权寻求帮助，向他的上级老板寻求帮助，但是如果他希望得到高的绩效等级，他最好不要经常这么做。
那些曾经在矩阵式组织里工作过的人会明确地证明它们远远不是理想的工具。它们是半人性化的机制，被安置在系统化层级内部帮助处理复杂性，但是不会严重动摇层级。注意：矩阵制通过把困难的问题交给像我们的项目经理一样的中层管理者来解决这些问题。它们要求管理者运用“不利用职权的影响力”把所有事情的组织在一起。同时伴随着人性善意、人际关系技能、共同目标的意识和来自上级的适当的压力这样一个联合，矩阵制可以帮助层级组织处理变革。它们使中层管理者的工作变得非常困难同时也许非常有挑战性。它们是在层级之下运作的，而不是取代层级。