1.决定授权的工作内容
在决定委派的工作内容时，领导者应该采取的第一步就是确认自己目前从事的所有活动，这包括定期执行的功能和决策。其次，领导者应估计花在这些活动上的实际时间。建立并保持一项临时日志，就能很容易做到这一点。收集这些信息之后，领导者需要评估花费在每项活动上的时间是否必要。很有可能，至少有些最花时间的重复性活动应该委派给他人。这一过程还可能识别出一些能更有效完成的活动（不管是由领导者完成，还是由其他人完成），以及另一些带来的益处极少、完全可以删除的活动。
2.决定授权的对象
有些人的才能和经验可能足够完成任何一项任务。然而，领导者必须当心不要使这些人负担过重，仅仅因为他们总是工作最出色的员工。另外，领导者有责任在所有下属中平衡发展的机会。领导者也应该在多项任务中，寻求能使所有下属充分成长的方法，并满足他们各自特殊的需求、技能及目标。
3.使任务清楚具体
如同设置目标一样，领导者在授权任务时必须确保下属理解任务的内容及预期。但在多数情况下，领导者只对授权任务作简单的解释说明。一项常见的沟通错误是高估自己表达的清晰度，而在授权的情况下，这往往会发生在领导者已经了解特定任务的详情时。一项任务的必需步骤或存在的潜在陷阱对领导者可能是显而易见的，但对那些从未做过该工作的人来说，就不那么明显了。领导者应该欢迎下属提出问题，并对该任务做出完备的解释。领导者在初始培训中投入的时间将在未来得到回报。在分配任务时，领导者应确保自己考虑到了下述的全部要点：
•这项任务与组织目标存在什么关系？
•下属从什么时候开始承担对该任务的责任？
•这类任务过去是如何完成的？
•过去执行这类任务时遇到过什么问题？
•可以得到什么样的援助？
•将来可能出现哪些异常情况？
•对下属的权威有何种限制？
•领导如何监控任务（如提供反馈）？
•最后，在涵盖了上述的要点后，通常也要传达较高的信任和期望。
4.指明目标，而非工作程序
指明要完成什么而不是如何完成。最终结果通常比方法更重要。阐述过去用过的步骤是有一定帮助的，但不应具体、僵化地指定未来应使用的方法。领导者不应该假定自己的方法总是最好的，而应允许下属用自己的方式完成任务，这会增加他们的满意度，并能鼓励他们提出新的观点。
5.允许自主决策，但要监控绩效
有效的授权既不是对下属所做的一切进行事无巨细的管理，也不是对下属绩效彻底放任自流。在下属执行一项新任务时，领导者要给他们一定程度的自主权（以及时间、资源和权威），其中包括允许下属有犯某些特定类型的错误的自由。如果一个组织里存在犯错就受罚的气氛，将会抑制下属的创新和革新动机。此外，错误还是成长的源泉。了解了这些以后，明智的高级经理会向一位犯了大错、认为自己会被解雇的下属表示：“我刚刚为你的成长投资了100 000美元，为什么要辞退你呢？”
一旦委派了一项任务，即使下属的培训与开发正在进行，领导者也应该留心不要过多地提供建议或从事“救援”活动。除非下属的错误会使重要的组织资源处于风险之中。另一方面，领导者需要建立具体程序，定期评价接受任务委派的下属绩效。领导者需要保留对所有委派任务的完整记录，包括每项任务中的重大事件及完成日期。
6.给予赞许，而不是责备
无论领导者何时委派任务，他们必须要将责任与相应的职权一同给予下属。但在最后的分析中，领导者总是保留对所有委派任务的全部责任和义务。一旦出现了问题，领导者应该承担全部的失败责任，而不能推给下属。另一方面，如果事情像预期的那样运行良好，领导者则要公开承认下属的贡献。在私下向下属提供绩效反馈信息时，也要强调下属做得对的一面，而不是有错的一面。领导者在判断或实施时不应忽视错误的存在，但也不能过于强调这一方面。绩效反馈的一种有用方法被称为三明治法，即“用好话夹坏话”。使用这种方法，负面反馈被放在两“块”正面反馈之间。它肯定了下属完成得好的工作，至少使下属在一定程度上感到自在，并确保正面和负面评价的比例平衡。但三明治方法的运用不能完全照字面的意思。两个正面反馈加一个负面反馈并没有什么神奇之处。事实上，从反馈接受者的观点来看，正负面反馈比例远高于2:1时，这种关系才被认为是“合适”的。