为何管理层要转型为CEO总是如此困难呢？事实上，作为一个CEO，他要对内外的多个利益群体负责，其中包括董事会、分析师、投资人、合作伙伴、员工、股东、下属等，这和管理层所面对的相对单纯的群体有着很大的不同。在同这么复杂的群体打交道的过程当中，CEO的一言一行都要接受这些群体的密切关注。因此，即便是最成功、最有才华的集团副总，真正转型担任企业的CEO，同样也要面临诸多严峻的挑战。下面就一一具体来探讨一下这些挑战。
注重长短期利益的平衡。实现企业可持续发展
俗话说：罗马不是一天建成的。企业的发展也是这么个道理，短期业绩的快速增长固然能说明CEO的能力，但是否只因为一两个季度的盈利目标就推断CEO在管理能力上有严重的缺失呢？显然这么做对CEO的打击太大了。实际上，企业的每一个投资人和分析师对企业及其CEO的评价，都是用企业的利益目标能够最终实现作为根本的衡量工具，当然很多时候企业短期所获得的收益是他们所看到的最直接的成绩，因此企业在运营过程中任何一点偏离预期的目标业绩都会影响投资人和分析师对CEO的看法。不过，他们也不总是把短期目标看得比什么都重，企业长远的走向也是投资人和分析师从现有业绩中能够分析出来的。所以，为了能够赢得投资人和分析师的信任，避免出现信任危机，CEO上任后第一个挑战便是平衡长期目标和短期利益之间的关系，这是他们面临的第一个生存考验。
大多数的情况下，高管向CEO角色转型的过程中，对于领导水平考验的第一个阶段便是CEO能否实现企业的可持续发展，这需要他们在企业发展的不同阶段学会如何权衡利弊，见微知著。短期业绩的实现固然可以算是CEO迈出了坚实的一步，接下来要做的就有譬如如何预测未来的发展趋势，调整企业的短期策略，使之适应长期发展的战略目标。在这种不断调整适应的过程中，CEO就能变得目光远大，长袖善舞，在处理和沟通内外的各种利益群体关系时也能够变得熟练和自信起来。从CEO自身成长的角度来说，他们在这个挑战中培养出了刚毅的个性，敢于迎难而上，果断地做出决策和判断。通常能经历多次短期目标与长期目标平衡博弈考验的CEO，都能成为其中的佼佼者。譬如通用电气的杰克·韦尔奇，以及英特尔的安迪·格鲁夫等人之所以能稳坐CEO之位20多年，都与其经历过无数次这种长短期策略平衡的挑战有莫大的关系。
找准企业发展方向
作为一个把握企业发展全局的人，CEO要先为企业找准方向。市场是处于时常的变化当中的，要让企业一直稳定发展，CEO就要凭借其专业的知识和敏锐的直觉，为企业找到一个合理且富有远见的发展目标，从而实现相对平稳的发展。
为自己所掌握的企业找准方向，需要CEO精通战略，擅长定位，这些关键的能力缺一不可。现在尽管不少企业的CEO身边常常有咨询公司的帮助，但仍有人感觉这项挑战让他们非常头疼。找准方向不是说说而已，也不是一项内容单一的工作，它需要CEO针对以下问题做出相应的决策，并由此综合分析最适合企业发展的目标和方向。这些问题包括：
企业前进的方向是什么?
企业所处的行业发展近况以及变化如何?
企业未来的商业模式是什么?
市场的竞争格局又如何?
毫无疑问，这些问题是无论哪一个CEO在思考企业发展前景时都避不开的，CEO必须针对这些问题一一做出详尽且贴合企业发展实际，同时具备远瞻性的回答。如果认为提出一个愿景规划就算是成功应对了这项挑战的话，这种想法就太过于简单了。仅仅是宏观的规划蓝图，内容缺少实际重点，是毫无意义的。CEO只是对公司发展方向做出此类回答，是远远达不到回应此项挑战的目的的。
真正去面对挑战的做法应该是，先由CEO为企业长远发展的未来规划设定一个明确且具体的概念，再从这个概念出发为企业的每一步发展及发展中所遇到的难题逐步提出要求。CEO的魄力和勇气就在这个挑战中展现出来。
现实中不止一位CEO的经历证明，当他们第一次为企业设定战略发展方向时，总是显得信心不足。正是这一项他们从前从未做过的，让很多新上任的CEO一听就生畏的工作却是评估他们管理领导水平的最具体的指标。经历了如此考验的CEO，就有了勇于承担风险的勇气，他们更善于在复杂的情形下为企业深思熟虑，规划出最适应企业自身特点的发展蓝图。
培养企业竞争软实力
企业的本质还是一个社会性质的组织，在这个组织内部人和人之间的关系决定了这个组织的软实力问题。人们一起工作所产生的能量大小、或正或负，都取决于人们之间的关系，积极的人际关系会给企业带来强大的软实力。既然如此，CEO若要培养企业竞争的软实力，就必须先从重视管理好这种人际关系和工作环境开始，这是他作为企业掌控人最重要的职责之一。
事实上，并不是每一位CEO都能够时时关注企业内部的人与人之间的软性问题，也并不是每一位CEO能够通过管理组织内部环境来推动硬性业绩的实现。综合那些成功CEO的经历来看，成功的一个重要因素就来自于软实力的培养，尤其是对员工的激励，充分发挥企业内部环境的管理效能，来推动企业的发展和业绩的达成。
员工是需要不断激励的，这样企业内部各个层级的潜能才能被激发出来，特别是直接完成业绩的基层员工。电子数据系统公司（EDS）的CEO有一个不成文的传统做法，他会定期给自己公司旗下全球14.5万名员工发送电子邮件，邮件的内容是公司近期的盈利情况。CEO这么做只是为了让员工更快更直接地了解自己所处的公司的发展状况，以及自己的工作对企业的贡献。员工在收到邮件之后，也可以针对公司的发展向CEO提出反馈，有时还可能是十分尖锐的意见和问题。很显然这一做法并非CEO的工作任务，但EDS的CEO却始终坚持了下来，还以此作为自己工作中的重要职责，也证明了此做法的优势所在。简简单单的电子邮件往来，却让最基层的员工和CEO之间建立起了最直接的联系，同时也优化了员工和最高管理层之间的工作关系，无形之中公司内部的关系就在积极的氛围中培育起来了。
企业的发展和人力资源的合理调度、调配关系密切，特别是在市场竞争如此激烈的今天，一个身怀多种技能的人很可能就会因为所分配岗位的不合适而瞬间成为一个毫无价值的人。因此要提升企业的软实力，CEO要非常清楚一个道理，选拔合适的人固然重要，如何合理配置这些人才资源与之相比更为重要。CEO要在合理配置人员的基础上，从管理层面上增强他们的能力。因此，CEO在对待人才的问题上要从提升企业的软实力上来综合考虑。这是与其他选拔人才和培养人才的工作所不同的，他需要担负起人才选拔、培养、分配和提高的全部管理过程的责任。
全球化背景下的生存考验
企业的生存离不开必要的商业环境，企业在社会的大环境中生存下来，其目的还是为了回报社会。所以在全球化发展背景的今天，所有企业都要参与到自己所面临的全球性问题当中去，例如环保问题、健康问题、安全问题，等等。而企业的CEO，更应该了解企业的社会性特征，要积极倡导与企业的相关利益方一同参与到这些活动当中去，接受社会对企业提出的各项考验。
不少CEO在上任之后忽视了这方面的问题，他们缺乏相关经验和管理方面的常识，于是他们只是单纯关注企业的市场情况以及内部的管理队伍建设，却不知道企业自身与社会问题之间的联系，像是环保问题，又像是与其他国家社会发展的关系，等等。这些CEO并非不自觉去关注这些问题，简单来说，他们并不怎么知道该用什么方式去应对这些社会问题，去面对这些同他们的企业有关的相关利益群体，所以他们在工作和管理当中常常自觉不自觉地就为自己隐去了这些问题。实际上，当企业处在一个更为广阔的社会环境中，一个全球化的背景下时，要追求生存，就必须实现经营和管理理念上的大转变，而这种转变首先是从CEO开始的，他们要经历一个自己曾经从未经历过的环境，并在这个环境当中逐渐实现自己的转型。