1.搞清别人期望你做什么
如果你面临角色含糊、不了解他人对自己的角色期望，就很难被认为是有能力、可信赖的下属。你可能工作很努力，但会做错误的事或以错误的方式做事。虽然清楚地向下属说明角色期望是重要的领导责任。但很多上级未能解释工作责任、权威范围、绩效标准，以及不同绩效方面的相对重要性。有时，发出的信息是不一致的，上级的言语表达与其行动不一致。有时，上级要求的工作与客户、消费者的需要不一致。下属应当坚定而得体地解决角色含糊和冲突。
2.主动处理问题
有效的下属会采取主动，处理那些阻碍任务目标达成的严重问题。这些问题可能以多种形式存在，如妨碍任务目标达成的规章、不能达到期望成果的流程、过时的工作惯例、存在紧密关联的工作人员间的冲突，以及你没有直接管理权的某人有令人不满意的绩效。采取主动可能意味着需要向老板指出问题所在、提出处理问题方式的建议，或在必要时亲自上阵处理问题。获得支持去改变问题流程的一种方式，是进行一次试验性的展示，显示不同做法的优越性。采取主动需要冒险，但如果审慎行动，它会使你成为更有价值的下属。
3.使上级及时了解你的决策
采取主动处理问题的下属，也有责任使上级及时了解自己的行动和决策。让上级从其他途径了解到发生的变化，是相当尴尬的情况。信息不灵通的上级在他人看来相当无能，而缺乏对当前变化的了解也会对上级本人的行动和决策产生负面影响。你在多大程度上、以何种频率向上级汇报决策和行动信息，是一个复杂的问题，可能值得持续讨论并会随条件变化而不断修正。当存在双方互信和尊敬关系时，找到正确的平衡点会容易得多。
4.证实你向上级提供的信息的准确性
下属的一个重要角色是向上级传递信息。对传送何种信息的控制力，使下属获得了对上级事件感知和选择的影响权力。下属的一项重要的责任是向上级提供高质量决策所需的精确、及时的信息。这一责任包括传递好消息和坏消息。核实你交给上级的各项信息的准确性，是极为重要的。如果未经证实，流言飞语、个人抱怨或问题报告可能对上级的决策产生过大的影响。当你的信息量有限或存疑时，承认这一点也很重要。与其假装对某些事项有专业了解，不如表示你会立即去调查，并尽快向上级反馈。
5.鼓励上级提供真实的反馈
改进与上级的互信水平，一个途径是鼓励对你的绩效进行真实反馈。上级也许不愿表达出对下属绩效的关切，此时可能需要努力寻求更多的信息。例如，请求上级指出你工作中的强项和弱点。询问你能做些什么来提高效能。在获得最初始的回应后，询问上级是否认为你的其他绩效方面也值得关注。
6.支持上级努力做出必要的变革
与英雄上级的神话相反，大多数重大变革需要组织中很多人的合作努力。上级需要忠诚下属的鼓励和支持，以克服组织变革中的阻力。在上级因实施变革所面临的困难而沮丧时，下属应寻找机会向上级表达支持和鼓励。当上级暂时因新工作所累或陷入当前危机而无暇处理其他工作时，下属应向上级提供协助。
7.在适当的时候，对上级表示欣赏和认可
上级可能感到不被他人欣赏，或所做的行动都被视为理所当然。在上级付出特別努力帮助你解决问题、代表你的利益，或在组织中提升你的职业机会时，应当表达你的感激之情。当上级成功完成了一项困难的活动（如与客户达成了一项有利的合同、成功游说通过了一笔大额预算、发现了对困难问题的解决方案、劝说上级批准某项变革提案)，赞扬也是有益的。这些形式的支持是下属提供给上级的一种反馈。赞美领导是迎合策略的一种，它有时以一种操纵的方式来应用。但在真诚赞美时，它有助于促进与上级的友好关系。
8.挑战上级提出的有缺陷的计划和提议
下属能做的最有价值的贡献之一，是提供关于上级计划和提议的准确反馈。为尽最减少上级的戒备心理，下属可以用一个表达尊重、有意协助实现共享目标的评论开始。例如：
你知道，我尊敬你想达到的目标，我希望你不介意我表达对这个提议的某些真诚想法。
以具体的词汇来说明在计划、提议中存在的明显错误，而不要用模糊、一般化的语言来描述，并避免针对个人的批评。如果可以，在提出对计划、提议的质疑前，先了解其他可靠人士的反应。以下是一个例子：
这项变革可能操作小组产生一些严重问题。我们是否应当在执行前先了解他们的意见？他们可能对如何避免某些潜在问题有很好的想法。
有时上级不愿听到关于一项不道德、不合法或可能对组织有负面后果的决策或政策的担忧。在这种情况下，必须强化你的影响企图，并运用诸如威胁、警告等压力策略。威胁辞职是下属对一项争议决策表达高度关切的方式。然而，这种威胁不应轻易使用，仅仅在运用其他影响上级的方式（如理性说服、联盟策略）仍无效果时，才是适用的。威胁的表达应当坚定但不带个人敌意。以下是一个具体的例子：
我不能接受这项决策，它违背了我们基本的原则，给我们的人民带来了严重风险。除非改变这一决策，否则我除了辞职外别无选择。
9.抵制上级的不当影响企图
尽管一个老板拥有明显优于下属的权力，下属也没有必要屈从一个滥用权力上级的不当影响企图，或受到这类上级的欺压。下属往往没有意识到自己拥有相当大的反对力量，他们可以做些事情，来阻止一位惯于欺压拘谨下属的上级。有必要在这种权力滥用行为变成习惯之前尽早提出挑战，而且挑战应当坚定但得体。指出上级使用了不当、操纵性的影响策略（如“我不能很好地回应威胁”或“这个提议可能被某些人误解为是个贿赂”）。坚持自己的权利（“这里的其他人有时间、技能完成这项工作，你却在最后一刻要求我取消休假，是不对的”）。提醒上级做出的违背承诺的行为（“你还记得上个月表示要派给我的工作吗”）。指出服从一项不当要求可能产生的负面后果。例如，解释为什么服从立刻做某事的要求会干扰你的其他工作，或者危及一个重要项目的完成。
10.在适当的时候，向上级提供辅导和咨询
辅导通常被看作一种上级行为，但下属也有机会辅导上级，特别是缺乏经验的新任上级。当下属与上级之间已经形成了深厚、高度信任的交换关系，向上辅导会变得更容易。留意就技术问题提供建议的机会（上级可能不愿主动寻求帮助）。亲身做出有效行为，以便上级学习和模仿。
向上的咨询可能会令人尴尬，但有时这一做法是合适的，甚至受到上级的欢迎。一种咨询形式是帮助上级了解无效的行为。例如，说明不当行为无法达到上级期望的效果（“我相信你的本意不是暗示苏不可靠，但她的确会这么想”）。另一种形式的咨询是，当上级需要倾诉个人担忧和关注的问题时，做一个好的倾听者。寻找机会提出上级在处理困难问题时应当考虑的事项。
11.学习使用自我管理策略
认知性和行为性自我管理策略可以用于提高赋权感和满意度，减少无效行为，并改善员工绩效。人们可以获得一些自我开发工具，用于指导自己有效运用这些策略。