尽管融合两种不同的企业文化不容易，但是企业重组与并购的数量却在不断上升。而且因为组织与人力资源文化的差异，许多重组的利益都没有得以实现。健康保健业的一个例子可以说明这些问题。
总部设在南加州的两家家庭保健公司曾经是激烈的竞争对手。Homedco与Abbey公司决定，与其继续竞争，不如两家公司合并为Apria共同占有更大的市场。他们希望通过合并开拓全国的保健市场。
然而，几年以后Apria的股票价格大跌，收益下降。公司状况下降得如此之快，以至于在寻求其他的公司对其收购时，几乎没有几家公司对其感兴趣。这主要是由于并购时操作问题引起的。问题主要由两公司的CEO与员工之间的内部冲突引起的。最终，决策层接受了由Abbey的前CEO提摩西·艾特肯替代Homedco的前CEO杰里米·琼斯的要求。
从一开始两公司的企业文化就有显著的不同。Homedco公司的管理趋于正式化而且权力比较集中，而Abbey公司的权力比较分散，分公司经理有很大的自主权。并购后使用Abbey公司的电脑和收银系统意味着Homedco公司的员工要进行培训，而这种培训未能及时进行。结果是，大量的账单错误以及顾客的投诉电话很快就使得Apria公司的客户服务部不胜其烦。
为了节约开支、减少空耗，有14％的员工失业。但大多数是前Abbey公司的员工。留下的员工中也是Homedco公司的人员受的影响比Abbey的小，Abbey公司的21名经理中只有6名留任，这使得Abbey公司的大部分优秀的销售代表辞职。
即使改变一些基本的人力资源政策也会引起问题。例如，当Homedco的人力资源政策延伸到Abbey公司的时候，新的着装标志与考勤方式也使许多前Abbey公司的员工感到不适。结果，很多人在并购后的一年内离开公司。冲突剧烈到一个公司的员工称另一公司的员工为“傻子”，并拒绝回对方的电话。这次合并没有成为健康的并购，却走向了“并购之狱”。
不幸的是，这种局面并不少见，几乎每一个行业都有重组及并购引起的企业文化冲突抵消重组利益的例子。其中一个例子来自戴姆勒–奔驰与克莱斯勒公司。在重组的头几年，公司的效益大减，大批员工离职是因为公司减员和员工士气低落。由两家公司的情况可以说明，人力资源问题和企业文化的不协调可以毁坏从逻辑上看来有广阔前景的合作价值。