第一，合法性原则。
这里的“法”，是广义的“法”，既包括了根本大法——宪法，还包括了其他若干的法，还包括了国家和政府的方针政策。领导者的任何决策都要与之相符合，这才科学。
这个“法”，还包括组织内的规章制度，领导者的任何决策都必须符合组织的授权，符合领导者自己的职权范围，不能有越权决策行为，能通过规则界定好其决策的权力。
领导者的任何决策都必须符合社会的道德规范。领导者手中有权力，要以权力决策，但不是凭此权力随意性决策。它应该有约束，这种约束，最主要的就是法律与道德。
第二，科学性原则。
科学性决策，就是实事求是的决策，符合党和政府的方针政策，符合社会道德、职业道德，符合规律、符合实际，符合民意，促进科学发展，促进和谐，思路清晰，创新创造，方法先进，方案正确，一切从实际出发。
科学决策，就是重视实践的决策，就是按规章办事的决策。决策的方案从实践中来，决策方案的选择也是为了解决实践中的问题，按规章制度程序性运作决策，按规章制度实施决策方案。比如，专家咨询制，群众参与制、信息披露制、集体决策制、对决策的后果承担责任的问责制，等等。
科学性决策也是一种民主性原则。
所以，有人把决策叫“德”、“赛”结合，“德”者民主决策；“赛”者，科学决策。
科学决策有赖民主；民主决策能够促进决策更科学。
第三，民主性原则。
民主决策首先要求广开言路，集思广益，听取各方面的意见，多听、善听、喜听，爱听，走群众路线，有广泛的信息是民主决策的重要表现，是基本保证。只有这样，才可能对决策方案的论证更加充分，防止主观武断。人常说，“决策论证是圆桌式的”，就是这个道理。
民主决策还需要充分利用外脑，利用“谋士”，在“谋”的基础上判断。决策者是“断”，外脑是“谋”，出主意。“断者不谋，断者不谋、少谋”，就是说，谋者出主意时，领导一般不要插手，不要干预，不要过早表态；“谋者不断”，就是说，在“断”时，在决策时，谋者不一般不参与。“谋断分离，谋断结合”，这是现代科学决策的一个趋向。要坚持领导、专家学者、群众共同参与决策。
民主决策更要坚持集体决策。特别是重大决策，党政部门中的党政“一把手”特别不要搞一言堂，要充分发挥党委常委、党委委员的作用，尤其是常委会、全委会的作用；在公司里，董事会决策不等于董事长“一言堂”，要坚持民主集中制，它更能减少决策失误、规避决策风险，避免决策危机。
这种集体决策制，并不是决策中“大家负责、大家都不负责”的决策责任的推卸、推诿、推脱的问题，也不仅仅是决策的责任大家分担一下的问题，更重要的是发挥集体智慧，产生“头脑风暴”，让大家充分发表意见，而不是压制发表意见，从而防止主观失误。这是民主决策的重中之重。
民主决策要注重反方意见，这是集体决策走向科学化的必经之路。
第四，信息性原则。
没有信息就没有决策。
古时候，将军指挥战斗，都要派很多探马出去搜集信息。有探马跑到将军面前，大叫：“报，敌军离我们还有二十里地。”将军会说再探再报”。诸多信息、准确的信息，是作出打仗决策的重要依据。
没有好的信息条件，就没有好的决策条件。
信息是决策的基础，直接影响决策的质量。
决策过程就是对信息的加工、选择和处理过程。
要让那些最掌握信息的人去决策，实现决策与信息的统一，才能保证决策的机遇和决策的质量。
所要注意的是，信息全面，有一定的数量，不能遗漏重要信息。
信息要讲究质量，要准确。所搜集的信息要紧紧围绕决策的目的。
要加强信息管理，在当今社会，为了决策的科学性，要推行电子商务，电子政务。
进入决策的信息，要进行核实，不能用“大概”、“差不多”，失误的信息比没有信息更糟糕。
把决策的信息搞准是很有难度的，但要力求准确。
第五，创新性原则。
领导区别于管理，其中之一就在于领导更强调创新性。
决策一般是针对新问题、新矛盾，要拿出新办法，有新点子。
由于决策具有创新性，而创新与风险是连在一起的，但是，一旦创新性决策成功，其决策效益也是很大的。
如人事决策，真正的人才，往往具有两方面的特性：融优点和缺点于一体，即优点和长处明显，缺点和不足也明显。
真正的人才可能不合于俗，见解独特，思维超前，不甘平庸，甚至个性张扬，于是，很可能在一般群众中甚至在一些领导中受非议。
有这样一种说法：“这是个有争议的人物”。不要怕有争议，关键要看是什么争议，原则性的还是非原则性的。
人常说，人才人才，是才都怪，是才都歪，叫歪才、怪才。
而真正的人才，也都应该是创新型的。用还是不用这个创新性人才、有争议的人才，这本身就是一种领导者用人的创新性决策。
第六，程序性原则。
决策是一个过程，是一个实践行为，有不同的工作阶段，是一个一步一步前后相继的过程，反映决策运行的内在规律。
决策的类型很多，虽然有各种类型，但也有共性，有规律。
决策的程序就是一种共性。
特别是重大的决策，一定要讲程序，要有流程，要有一定的步骤，否则就有风险，就要出事、出状况。
决策的程序大致有以下十大方面：
一是发现问题。
决策与策划一样，都是始于问题。
什么是问题？
问题是应有状态与现实状态的差距:应该是这样，实际不是这样；应该是，而不是。
这是不是一个问题？
有人说它不是一个什么问题，不称其问题；也有人说它就是一个问题，甚至是一个大问题。
界定它是不是一个问题的前提是发现问题，人常说，发现问题等于解决问题的一半。
当领导的就是要善于发现问题、界定问题，解决问题。
发现问题，就是搞清楚实质性的内涵，感觉到它与规律不符合，与情理不符合，与事实不符合，没有达到预期的目标，产生了坏的结果，产生了坏的影响；
接下来要界定是什么样的问题，什么性质的问题，其原因是什么？影响大不大，等等；
再接下来就是解决问题，说发现问题等于解决问题的一半，是从发现问题的重要性来讲的，不等于不去解决问题，解决问题就要想办法，想了多种办法后，就要选择采用哪一个办法，这就要拍板，进行决策。
二是确定目标。
这是决策程序中的关键环节。
要问一下领导者，这次拍板，这次决策，到底是为什么？决策要有目标、目的。
怎样确定目标？其主要依据是根据发现的问题来确定目标，因为决策本身就是为了解决问题。
确定的目标要有先进性，甚至是“平均先进性”，它主要是要与可行性相结合。
决策的目标要求具体、明显，明确、量化，可以考核。
最好是要符合SMART原则。
三是方案设计。
先设计方案、制订方案，是决策的重要环节、基础环节。
所设计的为决策可供选择的方案，质量要高，它为决策质量提供了基础。
决策方案整体要穷尽，也就是把实现目标的可行性方案能够设计出来的，尽量都设计进去。否则，可能要遗漏一些方案，而且，遗漏的方案可能是最好的。虽然这样做工作量较大，但是，在可能的条件下，要尽量去做。
决策的方案在个体上要有相斥，即方案间的不同性，用了一个方案，其他方案就不能用。
在美国，选民对竞选总统之人的选择，也有一个决策的问题。是选民主党的候选人，还是选共和党的候选人，于是很重要的一个方面是听候选人的竞选演说词，看他们的竞选纲领，看他们的政治主张。早些年，美国的“象”党和“驴”的竞选纲领差别较大，主张有所不同，所以，选民们好决策，选谁而不选谁。但是，近一些年来，为了争取选民，民主党和共和党这两党的竞选纲领的差别越来越小，假如你共和党有一个什么新招，可能得到选民的满意，那么，民主党便把这个主张拿过来就行了。这样，两党真的成了列宁早年讲的，是资产阶级统治的两只手，无非是一只手举起来，另一只放下去；这一只手举起来，那一只放下去而已，几乎很少有什么差别。这就让选民难选择了，他们的方案间“没有排斥性”。当然，有人说这样反而好选，闭着眼睛选一个不就行了；实在不行，就选机器人得了。
四是收集信息。
决策的前提之一就是信息。要对信息进行收集、加工、整理。
去粗取精，去伪存真；由此及彼，由表及里。
在一些决策的教科书里，介绍了不少关于收集信息的方法。
五是评估论证。
方案设计好以后，要对不同的方案进行论证分析，这是最体现民主决策的一环。
群众论证，如讨论的方式，广泛征求意见的方式。
集体评估论证，这也是集体决策的一个重要方面。
专家评估论证，但要注意’评估论证时，要请真正的专家，要请敢于发表不同意见的专家。
很多投资项目，其实都是请专家论证了的，但是，为什么投资风险接踵而至，损失很大？
问题在哪里？
有的是决策论证也请了专家、大专家，对外好讲：我们是请了大专家的，有几名博导，有几名院士，至于说他是哪一方面的博导、哪一方面的院士，且不去管他的。
比如，论证一个经济投资的项目，并不是医学方面的项目，请了三个医学院士、博导，就不一定适合。而有个别博导、个别院士也并不自重，认为自己什么都懂得了，评一个文科的东西，工科的院士、博导也大把其关，大发其言，他在工科方面是院士、博导，可能在文科方面就不定是院士（当然文科方面也没有院士），勉强为之，只会留下笑柄尔！不，还会产生错误的决策，给工作带来损失。
比如，一个大型水电站的修建，其修建的方案，如果没有物流专家参与评估论证，而只是水力专家、电力专家、建筑专家、一般的经济学家，等等，就要出事，就可能出现船闸设计通过量过小，影响大江通航的可能。
在我国，这方面的教训是有的，是深刻的。
在评估论证中，有的是为了让这个方案能评审通过，如果有一次有人反对通不过，好了，为了重视，再组织一次评审，找一些不提什么意见的人来评估，当然就通过了，这样做也是要带来损失的。
优秀的评估论证，应该有充分的讨论、争论，要辩论，甚至对抗，意见要能够充分发表。
有人讲，“众口一词的方案是不能用的就是勉强用了，”也不过是一个四平八稳、没有什么创新、没有什么好效益的方案。
六是选择最佳方案。
这是决策的主要过程。
这也是最重要和最难的一步，就是我们前面讲到的，选择难，难选择，左右为难，上下为难，进退两难。选择的这些个“难、难、难”，就决定了决策的‘‘难、难、难”。
选择又是决策不可或缺的步骤，非常重要，将在后面部分讨论。
七是果断实施。
选择结束后，就要定下方案来了，接下来就进入了如何实现方案的。在这一个阶段，一定要果断。在论证时，可以反复，可以慎重，可以听反方的意见，但是，在执行阶段，就不能过多地犹豫，就不能再过多地怀疑方案本身。有道是，从执行的角度讲，任何决策方案都是正确的，就算有错，也要在执行中加以修正，否则，永远不能起步执行，永远执行不下去。
八是注意反馈。
在讨论评估方案时，在选择决策方案时，在执行中过程中，都要注意广泛地听取意见，收集意见，多听反馈，从而保证决策的科学性，实施的正确性。
九是必要的修正调整。
在评估论证过程中，有修改调整方案的环节，就是决策了，在执行过程中，也可以对方案进行一些修改和调整，目的就是为了达到决策的目的。
十是验收效果。
决策的效果在实施后，要进行一定的验收，还可以进行一定的评估论证，以利于今后的决策更加科学，效果更好。
第七，选择性原则。
决策就是一个选择的过程，好中选好，优中选优。我们现行的高考制度，就是一种这样的选择制度。其实，我们现行的高考制度，并不是一个最好的制度，它要求每个人的各科成绩要平均，有一科成绩考得不好，或者稍微偏科一点，就进人不了大学门，这对于创新性人才的选拔极为不利。但是，它作为一种大面积的选择制度，还没有更好的制度能够取代它。比如，今年计划招收200万，就在350万的考生中选拔，是一种相对的优选方式。
只不过，可以把选择的目的、标准、方法、制度制定得更好一些，以保证选择的质量更高一些。
第八，快速性原则。
快速往往与果断联系在一起的，有人曾经说过，“决策比不决策要好”。很多部下就怕自己的上司“久拖不决”，拖得人心都散了，人心都凉了。
当今世界，当今的职场，发展变化太快，工作节奏变得很快，信息的处理也是很快，这就要求我们领导者的决策相对要快。为什么许多大企业都搞扁平化的管理，压缩管理的层级？重要的原因就在于信息的传输环节更少，遗漏更少，速度更快。
快速不等于草率，不等于盲目，能快则快，宜快则快，能稳则稳，宜稳则稳。
第九，质量性原则。
领导者要注意提高决策的质量。
决策是一个系统的工程，表面上看，就是巴掌向下一拍，就拍板了，就决定了，实际上，它的难度大，产生的影响会延续许久。
要不要修建三峡水电站？可能就是两大方面：修！不修！但是，要作出这样的决策是一个影响很大的战略！修与不修的决策，都有决策本身的质量问题。比如，论证得充分一些，各种因素考虑得周全一些，方案尽可能穷尽一些，信息尽可能多一些、好一些，预案具体一些，领导者决策的能力和水平要高一些，等等，都是决策的质量。
第十，正确性原则。
它与科学决策是一致的。
其实，前面讲的这些原则，都是为了决策更加科学、正确，失误更少。
领导者的任何决策，其努力的方向都是力争正确。失误和重大错误的决策，给组织、地区、国家都会带来损失和重大损失。
要做到决策的正确，它是一个综合的因素，包括决策者的素质、环境、决策的内容、影响因素，以及前面涉及的几个方面的程序和原则，都很重要。
决策正确最根本的环节在于选择，非常重要的一点是要领导者的选择正确。
前面多次讲到选择的重要性，什么“决策的本质是选择”，什么“选择不对，努力白费”，“选择比努力更重要”，“选择能力是最重要的能力”，“选择是决策的重要前提之一”，等等。
就像笔者曾在“领导者的决策艺术”一文中所说的那样，人的一生，就是选择的一生；领导者的一生，就是选择的一生。
当你老了，总结自己一生时，你会发现，你有很多选择是值得你骄傲的，也有一些选择是让你追悔莫及的：“我当时怎么会这样选择呢？我本不应该这样选择吗！”
当你的领导生涯结束时，你回忆一下，总结一下，你的领导生涯有多少决策，大的是多少，小的是多少？有多少决策正确、科学，决策效益很好；有多少决策失误，带来损失几多？
“品味人生，最大的快乐莫过于选择，最大的痛苦也莫过于选择”。
品味领导生涯，最大的自豪莫过于选择，最大的自责也莫过于选择。
如果能让时光倒流，如果让一个人重新作一次选择，一半的人都会成为伟人。
笔者当年不愿意当老师，阴差阳错读了一个大学的“师资班”，专为大学培养老师的，执教30年了，我热爱上教书了，有多次不教书的机会，我都主动放弃了。我对教书是“今生无悔，来世无怨”，如果真有来世，我还会选择教书的。
选择是一个很简单、很容易的事，也是一个很复杂、很难的事。
正由于此，我们要说，选择是一种能力，会选不会选，选得好不好，都是能力所致。这种能力是一种高智商能力，也是一种高情商能力。选择得好的领导者，是高智商、高情商的表现。