和人生活或工作一段时间之后，很容易以为彼此都应该能够知道对方心中的想法。不管是配偶或是长期的同事，你可能会以为已经对他们的想法了然于胸，不用什么都讲得太清楚。但不幸的是，读心术是条危险的捷径，读错了可能就会有反效果。
在工作上，想靠着读心术沟通，就可能会造成沟通不良，比如经理人以为员工都知道自己的要求：「你一定知道这里我希望你怎么做。」但，如果对方就是不知道呢？非但省不了时间，反而还是浪费时间，可能导致严重的后果。举例来说，如果手下把规格搞错了（虽然你觉得他们一定很清楚），新产品可能就得全部回收重做。走这种捷径，也可能使得士气低落（「老板从来不说，所以我也不知道究竟营收报告该怎么做才好」），或是影响团队合作（「他需要帮忙的时候也从来不说，我就帮不上忙」）。
在采取行动之前，永远最好先花点时间，把完整的脉络讲清楚或是听明白。这样就能避免浪费时间、精力，以及同事的好意。
想要请同事帮忙的时候，请从整体出发，也就是讲清楚「何事」和「为何」：「我们想为现在的项目创造一种新的报告形式，好让公司里不管哪种背景的人都能看懂，这样才能让公司所有人都帮得上忙。」
这样开头之后，再进入细节：「何人」、「何时」、「何地」和「如何」。例如「我们需要艾莲娜和罗伯特列出报告要写些什么，在星期一之前用电子邮件寄给大家。接着，请每个人把自己该负责的部分写好，用PDF形式在星期三前寄给他们。再来是由拉娜和杰夫编写报告，星期四传给大家检查一下，这样我们就能在星期五把报告放上网站，给公司其他人看一看。以上有什么问题吗？」
当然，一定有某些人已经听过里面的部分指示，所以如果是和本人当面沟通的时候，不需浪费时间一一重复。而如果是用电子邮件沟通，他们也会知道哪些地方可以快速浏览而过。但千万别忘了，大家在之后都有可能想要回头再看看某些细部资讯，或是在项目进行到一半的时候，忽然想再看看下一步该做什么。所以不管是用当面或是线上形式，第一次沟通的时候，结尾永远该是「如果有任何问题，欢迎前来询问」或是「请保留本项目书面版本，如发现有所遗漏也请不吝告知」，好表达出你愿意再进一步解释、协助对方了解细节。
清楚告诉所有团队成员，你不会要他们每个人都会读你的心。没有任何问题是蠢问题。就算你已经解释过整个项目，如果有人还是希望你再重复某些资讯、告知更多细节，要对此感到欢迎，而且表现出你很高兴他们这么要求。
我这个人可以说就是问「蠢问题」的代表，因为我在商学院学到，虽然在别人似乎都知道答案的时候，要问问题实在要有点勇气，但有时候这绝对有其必要。我在修沃顿商学院第一学期必修的量化分析时，已经很久没碰数学了。而那位教授不仅为人严格、说话飞快，而且看来还很吓人。如果学生问的问题不是绝顶好题，他的脸色也不会很好看。然而，我还是知道自己必须问，否则铁定被当。当时我每个礼拜不断举手，有些同学确实就是翻着白眼，好像在讲「天啊，她又要问问题了，教授又要再羞辱她一次了。」是也没错，不过我确实得到所需的资讯。而我的同学里，有很多人后来都感谢我问了那些「蠢问题」，因为他们其实也想知道那些答案。（另外，那位教授后来还恭喜我高分通过、课堂参与认真。）
请让团队成员都能轻松搞懂你想做什么。回答问题要讲得完整一点，以对方的理解为最大重点，另外也要营造鼓励开放沟通、资讯共享的氛围。只要模仿上面提过的行为，就能做到这一点。另外，如果看到手下努力向其他人把事情解释清楚、让其他人也维持对事情的投入，也应该提出鼓励赞赏。
所有你团队里的成员，都不该希望或是鼓励有读心术。你该做的，是把一切讲得清清楚楚，而且请所有成员也同样如此。