所有组织都有各自的文化，但这些文化所对应的信念的具体内容和强度存在很大差异。例如，美国海军陆战队的共享信念、规范和价值观，就与动物保护协会（PETA）或绿色和平组织的明显不同。
组织或企业文化并不属于导致管理者失败的情境因素，但一个人与其组织文化的匹配度会用来判断他是不是无能的管理者。组织匹配度（organizational fit）可以被定义为个人价值观、信念与组织文化间的一致程度。如果一个人在价值观或信念方面与大多数成员缺乏共识，则很有可能此人与组织的匹配度较差。很多时候，个人的组织匹配度较低会弱化其影响力，这进而损害了他们构建团队和取得成果的能力。下面的案例描述了一个经典的例子，说明了缺乏组织匹配度如何使一个人被他人看做无能的管理者。安的很多方面的能力都正是组织为扭转局面所需要的。她拥有为取得成功所需的知识和技能，但高层管理者认为，他们的其他职责比筹集资金更重要。安意识到，她陷入了一个没有赢家的困局，并因此离开了公司。
案例：
过去30年，安一直在保险业做销售管理工作。她是一位机敏、成熟和成功的管理者，在这些年的工作中，她在营销、销售、签订合同、管理发票、预算和薪酬管理方面都具备深厚的专业知识和能力。她也具备超过20年的销售领导经验，她所带领的高凝聚力团队一直都能超额完成销售目标。在成功销售保险产品的基础上，安希望迎接新的挑战，而本地的一家非营利组织正好需要一位高管人员负责其资金筹集。该非营利组织已经成立50多年了，雇用的员工超过300名，专注于帮助成年残障人士实现更独立自主的生活。为了达成这一使命，该非营利组织为其提供食宿、技能培训、交通和其他服务。安获得聘用的原因，是因为该组织目前资金不足——收入在下降、费用在快速上升、捐款者则正在缩减其捐款数额。该组织最主要的捐赠群体年龄渐长，很多主要捐款者也相继去世了。
安受到该使命的吸引，也期望迎接新事物的挑战，她加入了该组织。CEO告诉她，要尽一切可能留住目前的捐赠者，同时要找到新的收入来源。安首先全面了解捐赠者群体，发现在过去5年间，该组织仅仅向每位主要捐款者发了一封感谢信。组织既没有拜访或邀请这些捐款者参与公司运作，也没有设法从其他来源筹资。她开发了一项战略营销计划，要求所有高层管理者突破各自的职能范围，与新老捐款者一起开展一些活动。
组织对战略营销计划的反应使安大为震惊。CEO认为直接从事筹资活动有失个人身份，他也不希望外界认为该组织除了四处筹措资金外，只是无所事事。CEO强调指出，组织的使命是要服务于成年残障人士，而不是筹集资金。而其余的高管人员一致赞同CEO的观点。安回应说，组织的成本已经超过了收入，如果高管人员不想协助筹措更多资金，另一个备选方案只能是削减费用。她提醒管理者，她曾被告知应当尽一切可能来筹集现金，现在她提出了计划，事情却并非如此。CEO表示，资金不是他们关心的重点，这是安一个人的问题，安应当自己去筹资。由于组织缺乏筹资的紧迫感，而且内心抗拒筹资，安觉得自己就像一条离开了水的鱼一样不自在。整个高管团队对她所关心的事不感兴趣，虽然她的计划能使组织继续履行其使命。由于缺乏组织匹配度，安在一年内就离开了该组织，而该组织也不得不削减人员以减少费用。
组织常常发现，坚持以同样的方式做事会导致失败，而促进全新思考的一种方法是从外部雇用具有不同工作经验的人员。新聘人员可能提供解决某一问题的新想法，但他们的想法能否获得认可，很大程度上取决于组织的文化。这些想法与组织目前通行的价值观和信念差距越大，他们就越有可能受到忽视。来自外部的管理者也会像移植的器官一样，匹配度高的被接受，匹配度不高的受到排斥。关于这一现象，有趣的是外部人士往往拥有组织成功所需的知识和技能，但由于他们提出的解决方案与现行组织文化有明显抵触，其想法或者受到攻击，或者被贬斥。组织匹配现象不仅发生在引入外部人士时，也会发生在并购其他组织时。新任CEO往往会新官上任三把火，根据其个人价值观和信念来塑造组织文化，有些管理者可能因此不能适应新的文化。同样，来自被购并企业的管理者可能很难融入其他组织的文化。由于这种低匹配度，来自“旧”文化或被购并企业的领导者可能被视为无能的管理者，虽然他们可能拥有构建团队、通过他人取得成果所需的一切技能。并购企业往往基于这种感受行事，限制这类管理者的影响力和资源，这实际上是安排了他们失败的结局。
领导者可以做什么来避免被人视为组织文化匹配度过低？最好的做法就是尽可能避免其发生。在这一过程中，第一步是要了解自己的工作价值观、信念和态度。有些人工作是为了赚钱，有些人关注工作保障，还有些人工作是为了帮助他人或改变世界。这个问题并不存在唯一正确的答案，但重要的是，人们了解自己想从工作中得到什么。一旦人们清楚地了解了自己的工作目的，第二步就是要确定潜在雇主的文化在多大程度上与个人信念保持一致。但确定一个组织的文化并不是简单明了的工作，组织的基本信念、规范、故事和价值观往往不是可以明确表达出来的。确定组织文化的一种方式，是为获取信息而进行面谈，询问员工在组织中是如何完成工作的，员工彼此之间如何相处，组织重视什么、惩罚什么，存在哪些未明确列出的规则，等等。这类信息可以帮助领导者确定其个人价值观和信念是否与某些企业相匹配。我们知道，有时人们需要为金钱、利益而工作，但他们也必须意识到，自己的满意度水平、构建团队和取得成果的能力将受到其个人价值观与组织文化匹配度的影响。那些匹配度不高的人可能被视为无能的管理者，此时变更工作场所可能有助于其成为高能力的管理者。