1959年，沃特·希普莱，大通曼哈顿银行的董事长兼CEO，经历了一件令人沮丧的事，他工作的银行被化学银行（Chemical）以一种盛气凌人的姿态接管了，就像他后来说的那样，“我觉得在公司中没有任何作用了，我花了5到10年的时间才重新感到我是新组织的主人。”私下里，希普莱曾发誓绝不会这样对待别人，更不要说想象他会在后来的3次并购（得克萨斯商业银行、汉诺威制造商银行及大通曼哈顿银行）中扮演主要角色。在这3次并购中，每次他都要确保“没有任何一方感到一无是处或低人一等”。虽然，他也知道在这一问题上并不是每个人都像他那么敏感，但他却从没有动摇过他的信念，那就是有效的并购绝不可能靠强力实现。
今天在职的CEO中，在资产重组方面，没有一个人能超过身高6.8英尺的希普莱。他创造了美国最大的银行，资产达到3400亿美元，资本的市场总值为450亿美元，它每年的技术预算达18亿美元，占美国全部银行技术支出的大约10％。除了扩大规模以外，这些并购的另一个好处是大大节约了营业成本。大通曼哈顿化学银行的合并带来的节约不仅反映在合并会计报表上，而且两家银行每家的成本都降低了大约17亿美元，这主要是由于减少了12 000个工作岗位。在下文中，和善的希普莱将说明他是如何成功地进行这些并购同时又坚持他在38年前就形成的信念的。
如果并购效果不好的话，毫无疑问，有很多原因。但我想说其中之一是进行交接的方式。经常出现的情况是一个CEO想操纵全过程，而且他关于并购的指导思想是“我们要按我们的方式行事——我们的会计制度、我们的财务报告、我们的管理结构等等”。
有其它会使结果好一些的处理方法，对于大的服务公司，这些方法对于他们实现想要通过并购达到的目标很重要。这些方法不是理论上的，它们是从美国历史上最大的两次银行合并的难得的经历中总结出来的，一次是1991年汉诺威制造商银行与化学银行的合并，另一次是1996年化学银行与大通曼哈顿银行的合并。这些合并不容置疑地表明平等的伙伴关系会为员工和股东带来最好的结果。为什么呢？因为伙伴关系能够利用合理化、系统化、整体化和稳固性的优点，同时保持每个合并企业员工的忠诚和效率。
我们把这叫做“全方位”合并方式，因为它的目标是得到合并的全部经济效益，同时尊重，而不是一味屈从于合并伙伴的历史和个性。采用这种方法，既有实用的也有道义上的原因。大公司的文化根深蒂固，而且已成为所提供服务的重要组成部分。并购过程中两败俱伤的冲突对文化的损害、员工对并购者的愤恨以及潜在绩效的丧失，既导致顾客跟着遭殃，也会损害公司的价值。合并双方都要经常提醒自己，“这是我们的合并，而不是我们的顾客的”。站在顾客的角度看，并购的进行应悄无声息，所提供的服务应保持连贯。同时，一些功能和机制要融合在一起，在合并双方的基础上产生新的文化，选择各自最优秀的特点——这些都应在幕后进行。
全方位合并关键的一点是要有一个容易解释、有说服力、简明扼要、不容拒绝的理性基础，当涉及到政府管理部门和股东时，这一点很重要，然而，为使职工能够支持、赞同，并在各个层次上完成这次合并——尽管这有可能给他们的职业生涯带来动荡和中断，这一点更是绝对关键的。为大通曼哈顿所进行的并购找一个合理的理由并不难。由于以前的法律制度，今天美国的银行业是经营分散的行业，急需重组，建立更有效，规模更大的经营单位。
在1991年与汉诺威制造商银行合并前，很明显，化学银行不具备扩大它的经营范围和规模的实力，1995年的情形也一样，到1997年，这一点就更清楚了。大通曼哈顿和化学银行都需要各个领域的市场领导地位，以获得一定规模的业务和客户量。单个来说，它们每一个涉及的领域都太多了，以至于无法处于领导地位，甚至在作了缩小规模、集中于优势领域的努力后，也没有任何一个获得足以立足的财力，而且他们还需要更多的资金，以便在今后的行业并购中有所作为。
这些合并背后还有一个因素——现代信息系统技术提供的机会。大通曼哈顿的信息总长，丹尼斯·奥莱瑞（Dennis Leary）曾说过，技术是“业务发展的基因密码”，就是说，很好地应用技术是竞争成功的关键。但是，技术用在大公司中，能取得最大效果。在银行业，这意味着为取得竞争优势，业务量和客户规模比以往任何时候都重要了。很难相信，还有其它任何行业像银行业一样对技术的感受这么强烈。在大通曼哈顿，有很多机会可以使用更有效的方法和分销网络推销更多的产品，也有很多机会提高产品标准，一旦这些变为现实——例如，当大通曼哈顿每天的现金流量达到30亿美元时，当全球一年的财团贷款在5千亿美元以下时，当全部外汇占全球交易额的10％时——员工们会更容易接受由于并购造成的裁员所带来的痛苦。那些留下来的人会全身心地投入到创建一个更强有力的企业中去。
相反，独裁主义、“我的方式”等并购方法会使被并购企业的员工失去动力和潜力，丧失自信，给他们留下一个很不好的回忆。这样的战略不仅是很糟糕的，而且这样做也是没有必要的。化学银行、汉诺威制造商银行的合并以及化学银行、大通曼哈顿银行的合并，无论是规模上还是复杂程度上，都是前所未有的，对这两次合并的顺利、纪律和卓越的操作过程以及管理人员都可以发表他们观点的这种做法，各种媒体有过很多评论。
普遍认为，大通曼哈顿在这一领域有核心能力，然而事实上，汉诺威制造商和化学银行在合并后展示出的综合价值在说服大通曼哈顿签字上起了重要作用。在进行到使合并双方一体化这一实质问题时，大通曼哈顿的员工意识到化学银行在学习曲线上的位置已远远超前了，这意味着为实现合理化、增加收益，他们不能再拖延了。
坦率地说，1991年，汉诺威制造商与化学银行的合并，效益并没有很快就表现出来——正像一些急切的证券分析家看到的。部分原因是由于还没有形成核心能力，尤其是在技术统一方面。我们所犯的一个错误是决定详细评价这两个银行的各个要素，然后选择每个银行的最好的子系统，做出选择后，再把这些部分拼在一起。这是一项很费时间的工作，并使问题更复杂。第二次时，管理人员先定出一些系统组合，虽然这些系统组合不一定是最好的要素的组合，但可以通过在速度、效率、成本上的收获得到弥补。
第一次合并的另一个收获是，干脆利落的决策是有益处的，决策不需要等到掌握和分析了全部信息之后，70％的信息足以支持我们继续前进。迟缓带来犹豫，而犹豫是毁灭性的，特别是在完成一次并购的一体化的紧张环境中，犹豫不决也会产生冲突。你最好迅速做出决定，然后再改正错误，而不要拖延太长时间。
因此在化学银行和大通曼哈顿银行的合并中，我们组成了人员精干的小组，设计一体化步骤，跟踪进程并汇报。他们的“并购观察模型”（Merge Overview Model，简称MOM）很详细，有各项工作以及阶段性重点工作的时间表，还有对各管理部门互相联系、协同工作的安排，以及检查程序、检查不同小组的领域是否有冲突。MOM至少包括了56个不同的一体化方案，3308个阶段性重点工作（72％在并购后的第一年中完成了），13000项任务，3820次协同工作。总共设计了500项“财务活动”——每一项都是实现一体化的一个步骤，在规定的日期内完成后，就能节约一定量的资金。
MOM是制定目标、跟踪检查、确保合并的所有部分按期移交的有力工具。但它的作用也是有限的，每项业务的战略决策，如信用卡、资本市场、保管等等业务是各业务经理的事。大通曼哈顿和化学银行的不同部门的领导坐下来，交流讨论战略决策。并挑选最有才能的人来把决策付诸实施。大通曼哈顿现在之所以如此强大，一个重要的原因是它现在的员工是从各个被并购银行最优秀的职工中选出来的，这直接得益于“文化的综合”，每个银行的高层人员都懂得，对他们的评价标准是：是否与“综合价值观”保持一致。
合并开阔了我们的眼界，使我们看到在互相竞争的企业里，文化和工作程序存在着多么大的差别。在具体操作的层次上，大通曼哈顿和化学银行的方法和指导思想就有惊人的差别。例如，在提供贷款上，两个银行的程序看起来好像基本一样，但在合并几个月后，各自授权机制的一些细微差别就表现出来了，它们的工作方法根本就是不同的。
所以管理者要进行更深入的调查，并且提出一些问题，如：“对于被授权发放贷款的人，谁决定他的工资晋升？这项工作是在这个部门内完成的，还是需要中心办公室的协作？谁开始作这个项目的评价的？谁完成的?”另外一点不同是，在大通曼哈顿，贷款部人员有权决定一项贷款的利息是否合适，然而在化学银行，他们只有权批准贷款，而对利息问题没有决定权。要发现类似的不一致的工作方法，进行协商，并在合并后的整个银行中不断加以解决。
每解决一个问题，联合的链条就得到了进一步的加强。这种强大起来了的感觉在组织中迅速传播，能够抑止并购通常带给员工的负面感觉——特别是那些几年前还为化学银行的强大而拼命工作的人，更重要的是，能减轻一些那些计划辞退的职工的悲伤。
“全方位”的合并方法并不否认，有些非常棘手的人事问题需要小心处理。并购会造成紧张、不适、挫折、焦虑等感觉，如果解雇的员工得不到公平对待和同情，如果他们的能力没有得到应有的承认，这些情绪会更糟。因此，大通曼哈顿在现金补偿、安置、免费教育等方面付出了很大代价，以做得比最高标准还要好。
在对留任人员的情感需要方面，大通曼哈顿也作了相当大的努力：首先，保证在中层管理人员中，对合并的理由都能有深刻的理解；其次，根据员工的爱好设计沟通活动。开始，管理者认为关于合并，最好的交流媒体是录像或书面沟通。然而，调査表明，人们更喜欢在小组中与他们的主管进行面对面的交流，所以就不用录像方式了。
总之，这些是在大通曼哈顿的并购过程中，在一体化方面的一些特点。我们知道，并不是所有有并购想法的银行都同意这些观点，然而，在两次有历史意义的合并中，这些方法都得到了实践的有力支持，证明是很多可能的选择中最好的，能迅速带来经济效益，同时保持了团队精神，以提供最好的产品，使顾客满意。