不难想象，一个弱势企业与一个强势企业结盟以图分享其某些优势，结果在战略联盟过程中，其自身的珍稀资源或能力却被剥夺了。这种情况当然会发生，但也有一种可能。对于弱势企业来说，如果他清晰地聚焦于自己的战略，并且对联盟的动态性有一个现实的理解的话，他仍有可能在联盟中处于优势或实现双赢。
在1996年推出丝光（Silk）牌豆奶的怀特威孚公司就是个恰当的例子。该公司的营销战略是高度创新的，即把豆奶装在平常的牛奶包装纸盒里，并与牛奶一起在食品店的冷藏食品区销售。以前，豆奶通常装在小的、非冷藏的盒子里并通过徤康与天然食品商店这样狭窄的渠道销售。毕竟，喝这种豆奶的人之所以忍受其糟糕的口味和外观只是因为它对健康有益。
尽管总部位于科罗拉多的怀特威孚公司从20世纪60年代中期就已经开始经营豆制品，但公司并没有自己的豆奶生产设施。最初，他把生产外包给加利福尼亚的生产商。然而，这个初期的战略联盟并不理想。因为怀特威孚不仅最终要把绝大部分利润分绐生产商，而且几乎失去对产品质量的控制。后一个问题乃关键所在，因为按当时豆奶生产标准生产的豆奶就像是由温水和粉笔末做成的奶昔一样。
为了摆脱这些限制，获得更多的对利润和质量的控制，怀特威孚公司购买了一个二手的冰淇淋工厂，并开始试验生产类似牛奶那样口味和质地的豆奶。公司还增加了新的品种和口味，比如豆奶咖啡伴侣和巧克力与草莓味的豆奶。然而，分销渠道仍大体局限在传统的健康食品商店。另一个正在增长的渠道——拥有170家连锁店的天然与有机食品零售商——美国全食超市也开始销售这种商品。
1999年，怀特威孚公司和现今国内最大的牛奶制品生产商迪安食品公司结成战略联盟。（具有讽刺意味的是，这一商业上的进步却被怀特威孚的创立者看做是经营哲学的退步。因为其创立者的愿景是要在美国用豆奶取代牛奶。这可能有点太野心勃勃了。）迪安食品用1500万美元换取了怀特威孚35%的股份。这一交易给怀特威孚带来了哪些价值呢？第一，使怀特威孚这样的小企业能够支付得起上柜费，即零售商要求供应商为其货架空间支付的补贴，这对于把丝光牌豆奶打入美国的毎一家食品店是必要的。在大多数商店里，怀特威孚还获得了独家进入乳品区的权利（别忘了大多数豆奶是在健康食品区用非冷藏的纸盒销售）。不久，丝光豆奶的销售直线上升，包括西夫韦公司和阿霍德集团（Ahold）在内的全国和国际的零售商，开始鼓动牛奶生产商在其产品线中增加丝光牌豆奶，结果，对公司产品的需求增强了其对于食品店的讨价还价能力，使怀特威孚节约了昂贵的上柜费并进一步强化了其相对于其他豆奶生产商的优势。
然而在2001年，当迪安食品与另一个奶制品生产商合并后，迪安食品与怀特威孚的战略联盟遭到了沉重的打击。迪安公司新的高层管理团队选择了在预定价格下购买怀特威孚的股票。尽管联盟协议赋予了迪安公司购买怀特威孚股票的期权，但怀特威孚的管理层还是希望能够在迪安公司之外多保持几年独立。刚开始时，怀特威孚在价格上犹豫不决，最终，两家公司在远高于初始价格的价位上达成一致。
迪安公司为什么愿意支付高于联盟协议规定的价格呢？部分原因在于，包括创始人斯蒂夫•迪莫斯（Steve Demos）在内的怀特威孚的管理层同意丝光豆奶在迪安公司中经营十年。迪安公司知道自己的管理团队对豆制品市场并不很了解，而丝光品牌在很大程度上是与迪莫斯创立的这家快速成长企业的商誉相联系的。如今，尽管与亨氏（Heinz）、通用磨坊（General Mills）这样强大的食品生产商竞争，丝光品牌仍然占领着豆奶市场80%的份额，这在很大程度上是因为他与迪安食品的整合，使他能在119家工厂生产，从而使该品牌能从容应对需求的波动。作为迪安公司收购的结果，丝光产品更好地履行了最初的使命——通过有社会责任的、保持环境可持续的经营实践，创造性地使纯天然的大豆食品充分融入到美国人的日常饮食中。