什么使绩效考核有效？很多管理类书籍、论文和研究都已经论述了对有效的绩效考核的“需求” （requirements）。但是，需求反映了对所服务之用途的不同理解，进而反映了所阐述的 人力资源问題。它们包括：
给雇员提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈。
修改绩效计划：共同接受新的绩效目标或行动计划。
开发绩效能力：共同接受开发行动计划。
支持人力资源行动：有根据地考核支持薪酬、晋升以及雇佣方面的决定。
单一的系统不可能适应所有这些用途。但比较可能的是，企业将继续修改和调整这些方法以不断改进所有这些用途。这可能导致需要用多个系统去适应不同的用途，此外还会特别努力去将这些系统联系起来。
就所有用途而言，绩效考核被认为是比较有效的，因为它比较客观，采用考核技术，主动让雇员参与，容易理解，并且是一种公认的管理职责。
客观性
理想地说，绩效考核是根据确定的标准或与战略有关的工作目标来衡量全年有文件证明的绩效。但是，研究表明，即使可以使用正规系统，绩效考核通常还是相当主观的。在考核雇员个人绩效和能力的过程中，管理者可以努力做到客观，但不可能完全掌握所有与工作要求相关的事实、个人行为的实际质量以及评价者之间的相对标准。
根据《韦伯斯特字典》（Webster’s Dictionary），要做到客观就是要具有“诚实、公正和不受不正确影响的特征”。这就是说考核应当是公正、不偏不倚、公平、无偏见、不带感情色彩、有根据和非个人性的。韦伯斯特还将客观界定为“服从现实”（belonging to actuality），就是说事实是物质的、有感觉的、切实的、真实的、自然的或基于观察到的现象。
当考核基于仔细确定的绩效期望时就比较客观。绩效期望可以被表述为关键的工作职责，关键的成果领域，目标或绩效标准。理想地说，它们与更广大的组织目标联系在一起，最终与企业战略重点联系在一起。
要做到与工作相关和没有偏见，绩效考核必须基于具体的、主要来源于经验的职位要求。在很多企业里，为薪资管理之目的制作的职位说明书用作绩效考核的起点。它们通常也是终点，评价者在进行个人绩效考核的过程中只好去“发明”（invent）适用的绩效标准。
职位说明书应当说明做什么工作和如何工作两方面内容。因此它们应当包括：
•该职位所要求的基本活动（或作用)。
•特定地点、项目、技术要求等所需要的特殊活动。
•由工作所产生的可鉴别的或可量度的产出或产品。
在基于某种形式的经验分析（对实际活动和工作需求的考察）时，绩效要求比较客观。可以用面谈、问卷、观察或其他任何工作分析方法来提供有关工作绩效标准的经验性证据。这种成果不一定是冗长、详细的职位说明，但有关工作绩效的内容必须得到准确界定。
客观性还要求管理者运用可得到的实际绩效证明和测量标准，独立作出判断。而主观性（受政治和个人因素影响）可能影响判断，管理者的责任是去检査绩效证据和作出诚实和公正的考核。
目标及其他确定目标的方法很有用，但是它们通常是在将绩效调整到具体、可量度或可鉴别的成果的地方最有效，因为这种成果可以作为目标，例如所完成的项目、销售额或产量。在目标太“容易”（easy），目标不构成整个工作，难以证明或衡量是否达到目标，以及绩效是团队努力的结果的情况下，目标设定是无效的。例如，一名银行放贷职员可以设定很多有意义的目标（例如新账户、贷款数额），但是其他银行职员和辅助人员对这些成果的达成也有帮助。每个人都喜欢为团队成果而居功。
一般来说是由管理者为每个下属雇员个人作考核。但是，很多考核过程越来越重视向其他管理者、工作小组的同事以及所服务的顾客征求考核意见。例如作为管理能力开发手段的360度考核方法可以被用到很多种职位，作为提高绩效数据目标的—个手段。有个系统征求由该雇员选定的3名〜7名其他评价人有关考核标准和等级的意见；考核结果由计算机处理，并作为讨论和分析的一种手段（Edwards & Sproull，1985)。
例如施利伯食品公司（Schreiber Foods），—个拥有2700名雇员的生产干酪产品的公司，在各个层次使用同事考核方式。由于启发雇员参与，利用按小时计酬工人和工厂管理人员小组，该考核方式对每小时绩效很有效用。考核结果被用于雇员开发和薪酬决定，每年考核1次〜2次，根据每个雇员在薪酬等级中的位置而定。按小时计酬的雇员由其同事来考核他们的出勤率、态度、安全习惯、适应性、合作及团队精神以及卫生情况。
运用合适的绩效考核方法
正如管理学家罗伯特•E•莱夫顿（Robert E. Lefton）所说：“没有人的表格什么都好，我们有《财富》杂志500家企业中的300多家企业的绩效考核表，包括通用电气公司、IBM公司以及3M公司的。”。没有完美的考核技术，也没有什么糟糕的绩效考核方法。尽责的管理者可以使任何方法都产生效用。IBM的方法在IBM生效，因为它们适合于IBM公司，是该公司使它们生效。
根据自己的需要以及管理人员的喜好，企业采用很多不同的绩效考核表。甚至在一个企业里，也可以使用多种方法，以适应不同雇员群体以及不同组织单位管理人员的偏好。方法如此繁多这个事实本身就说明人们对考核雇员绩效的“最佳方式”（best way）看法不一。
任何正规考核程序都被认为优于没有既定表格或程序的非正规考核。已被开发出来的各种方法就是要提供比较有效的考核尝试。它们实际上怎么样，取决于它们与工作的相关性、可靠性、适应性、客观性以及（最后但非最少）带来的成本。
本站曾在“5种常见的绩效考核方法详解”一文中介绍了几种常见的考核方法，可供参考。
方法设计
上面提到的这些考核方法都可以被用作有效绩效考核的基础。但是，那些与工作高度相关的方法为设计未来绩效与开发活动提供了更为切合实际的基础。目标设定与叙述性考核方法得到了最普遍的应用，这主要是因为它们适应很多企业中的文化和管理者的人性特征”(human nature）。等级评定法为具体与工作相关（或与战略相关）的行为而设计，而且结果是有效的，但它们需要比较多的开发投资，很多企业认为从其附加价值来看这是不值得的。而且这种系统随着工作和标准的变化会迅速变得过时。
选择方法的一个关键因素是管理者和雇员的参与。任何有评价人和雇员积极参与意见的方法都会得到比为他们选定的方法更高的接受和支持度。由于参与启发了一种所有权意识，也使雇员及管理者受到教育，做好准备去有效地使用这个方法。但是，企业也发现好的设计不应当过度地向参与者的兴趣妥协。项目小组也可能发明相当笨拙的或不适用的方法。
在企业注重“人们所完成的事情”（what people achieve）的时候，需要用以目标为基础的考核。在它们注重“人们所做的事情”（what people do）的时候，需要用以行为为基础的考核（例如用根据行为设定的等级)。在它们注重“人们是什么”（what people are）的时候，需要用以能力为基础的考核，注重个人开发。
例如在施乐公司，一个特别工作组开发了一种比较灵活的绩效考核方法，叫做绩效反馈与开发（Performance Feedback and Development）。目标由雇员及其管理者在年初确定，并写入文件和得到上一级管埋者的批准。6个月后进行中期考核，这种考核可以是口头的但要有书面认可。最后根据目标进行的考核在年底形成书面评价并与雇员一起进行讨论。重点强调绩效反馈与改进。因此：
•绩效增长讨论会在评价之后一到两个月里进行，它说明如何确定绩效提高。
•排除小结性绩效考核等级，但要有一个叙述性总结。
•用任务目标包含个人开发目标。
雇员及管理者调査表明，大多数雇员能较好地理解其工作小组的目标，认为最终评价是公正而准确的，懂得如何确定他们的绩效增长，适应他们个人的开发目标，认为变化在于“向着正确的方向”（in the right direction）。拿掉等级的难堪被认为有利于培养团队精神和鼓励管理者当好教练。
雇员参与
在雇员积极参与其中的时候，评价比较有效。评价及其讨论不必是对质。关于绩效的反馈不必要（很多管理者认为不应当）使雇员感到惊讶。有几种使雇员参与他们的绩效考核的方式。
最有效的方式之一是自我评价。各级雇员都能对与明确的工作要求或绩效标准相关的绩效、兴趣、目标以及计划做自我评价。在团队绩效很重要的地方，雇员们可以一起检査他们与期望有关的行为和成果。
自我评价使雇员知道企业披露有关绩效考核信息的承诺，同时也不必要限制管理者筹备正规评价的客观性。经验表明，雇员对自己绩效的评价比管理者所做的评价更重要。
几十年来，像通用电气公司这样的企业鼓励雇员制定工作计划和随后评价绩效进步，作为整个绩效管理过程的组成部分。通过这种方式，雇员帮助管理这个过程，在做评价时不是被动的。企业往往要雇员参加最初的绩效计划方面的活动，然后便回到单向的绩效考核反馈状态。
有效的评价讨论是管理者与雇员之间的一种双向沟通。在讨论中，他们比较各自的考核结果，并一起评价以往工作成绩，制定未来活动计划以及绩效目标。
管理者与雇员或团队之间的这种讨论非常重要。它需要双方做大量的工作才能有效，但是它可以为双方提供成就意识，未来方向以及工作重点顺序意识，以及对加强双方关系与整个组织的具体开发活动的承诺。
有效的绩效考核不是每年一次的事件，而是贯穿全年的一个过程。企业通常需要至少每年讨论一次，并鼓励进行每季度中间进展评价或由管理者或雇员个人发起的中间进展评价。管理者必须始终注意进展，必须随环境变化调整目标，最重要的是，必须告诉雇员进展如何。服务质量领袖（戴明——编者注）说：“捕捉正在适当做事的雇员。”人们想要得到及时的反馈，而不是事情完成8个月〜10个月以后的小结。
了解考核过程
在绩效考核的目的在整个组织中广为知晓和理解的情况下，它更为有效。目的之间的内在冲突通过使雇员糊涂而破坏一个过程的实施。如前所述，为不同目的而做的不同考核提供了清晰的重点，但也创造了可能冲突和互不相干的多种程序。多目的考核可以得到有效的进行，但雇员需要帮助才能理解这些考核的不同维度。
所使用的程序也必须得到理解。雇员必须了解这个过程如何进行以及其结果将如何得以利用。绩效考核基本上是简单的，但由于需要一致的作用、与工作相关的标准、指导实施的程序以及文件，因此人们觉得它很复杂和官僚化。
保证理解的一个重要途径是培训。在很多企业，出于行政管理方面的起码要求和绩效考核的总体目的，管理者得到有关绩效考核方法的培训。在某些企业中，这种培训则更为深入，其教管理者“模拟”（model）考核过程和提高其实施效果。雇员通过最初的引导培训会以及其他培训课了解这个过程。
甚至在设计和使用客观考核方法的时候，也必须让雇员认为它是个客观的方法。在任何考核中都必须包含一种判断要求，其准确性可能也可能不为被评价者所接受。必要的主观判断建立在相关的和可得到的信息的基础上。“判断的接受程度部分取决于考核是如何进行的，部分取决于评价者与被评价者之间当前的关系”。
根据法律，法院的看法是绩效考核计划应当与工作相关。也就是说，法官必须认为这个系统是为某种合理的、清楚确定的目的而设计的，所采用的方法有实现这些目的的能力。雇主和雇员对自己的期望都不低于此。
负责任的管理层
被系统设计者认为会充分地、有意识地注意绩效考核的管理者并不总是对绩效考核给予那样的注意。管理者往往将考核看做是一种需要容忍的必要的活动——强加于管理者的证明薪资变化以及雇员的其他不同待遇的正确性的文书工作要求。
作为评价人，管理者对其组织中人的绩效负责。因此，他们必须将绩效考核看成其工作职责的一部分。管理与评价人员的绩效是他们作为管理者本身的绩效之一，也应当受到同样的评价。
管理者必须用适当的时间去进行绩效考核。在今天快速发展的灵活型组织中，由于报告跨度越来越宽，这可能是很繁重的，如果说还可能做到的话。但是，只要分配得当，时间可以得到有效利用，能对行为和结果产生重大的影响。这不仅是花多少时间的问题，而是究竟是否以适当的方式在绩效考核工作上花了适当的时间的问题。
进行合理而不受欢迎的评价的勇气是能干的管理者的另一个标志，通常能在高绩效的组织中看到这种勇气。有效的考核勇敢地面对艰难的雇员状态。给绩效不佳者以应得的评价并采取相应的行动（如解雇、降级、给予较少的增资或完全不给增资等）需要勇气。处理处于高原平台状态但绩效似乎还行的人（那些看起来在减少工作以适应其能力的人）的问题需要更大的勇气。有效的评价能区分不同绩效的人并不断找出绩效最差的人。
管理者常常回避由公正的考核所引起的冲突。他们不想破坏既有的关系或引起工作中断。在绩效处于边缘状态和不是明显令人不满意的情况下，他们不喜欢给雇员以坏消息，特别是“对好人做坏事”（doing bad things to good people）。管理者喜欢保持平静状态和拖延作出有关雇员的强硬决定。使人一直工作并付给每个人以相同的薪资远比付给不同的薪资（和用防御性判断以支持评价）要容易得多。然而这正不应当逃避的管理责任。
管理者可以通过使边缘绩效者认识到存在的绩效差距和理解其原因和内涵来帮助他们扭转情况。管理者必须重申原来制定并仍然适用的目标，为实现这些目标提供必要的支持，确定合适的目标和未来评价时限。要相信这种人会实现期望的目标。
管理者主要向榜样学习如何进行管理，包括如何进行绩效考核。他们向那些管理他们和评价他们绩效的人学习。他们通过经验获得技能和信心；勇气需要来自上级或来自内心活力的某种推进。但悲哀的是，很多管理者说他们从来没有接受过绩效考核，并且，在管理层,不太可能有绩效考核，因为惯例是不朽的。因此，评价能力往往是“从书本上学来的”（book learned），因为上级要他们作评价但又没有给他们树立榜样。有效的培训计划以及来自人力资源职能人员的建议能补足这种经验的作用。
这对于那些负责考核外派执行国际任务的雇员的绩效的管理者来说也很难。作这种评价的管理者往往几乎得不到有助于进行评价的直接信息，甚至不可能充分了解被评价者所从事的活动以及工作详情。不同的国际环境有着重大的差异，它们影响工作绩效并且不总为遥远的管理者所知晓。因此，很多管理者回避对海外工作人员的评价或偶尔作这种评价。要对管理者专门进行对国际工作人员作评价方面的培训。
新任高级管理人员以及新的人力资源职能人员往往对作为造成系统变革的一种重大机会的考核方案一无所知，不知它将在组织中明显化并作为一种改进而受到欢迎。修改考核表格以及程序，提供新的指导与支持培训，是一定能引起重视的方式，通常对管理活动有某种程度的积极影响。改变考核表格常常会暂时成为改进评价的一个刺激因素。如果没有别的什么的话，它能使管理者放弃警觉，并且他们不得不停下并思考期望他们做的是什么。顾问们常常会建议，“无论做什么，你都得改变这个系统（Whatever you do，change the system）。
绩效改进计划
如果没有一个积极的绩效改进计划，考核过程就是不完善的。考核的裁判角色要求管理者对以往的绩效作出评价，评价的教练与开发角色要求积极看待改进。重点在考核过程中确定的具体差距或机会上。
因为绩效计划过程将重点放在个人身上，因此从个人前途来看工作任务往往是有效的。雇员有权选择在建立目标的过程中采取被动态度以及不重视努力，无论管理者建立挑战性绩效目标的用心如何善意。最起码，未来绩效目标反映了以往绩效的延续。
在今天以团队为导向的工作绩效环境中，绩效计划需要检查团队实力和改进所有承担共同任务的人的需求。用质量管理的说法表达就是：“没有人是完美的，只有团队是完美的。”因此绩效计划可能始于个人绩效反馈和改进计划，然后要考虑团队共同的绩效要求与努力。
合法保护考核
在某些情况下，绩效考核会在法庭上受到雇员和不相信考核的管理者的攻击。总之，如果考核符合以上简述的效益标准的话，其在法律上就是受保护的。简言之，绩效考核必须得到认真的准备。在此我们不谈对合法决定的评审，但有几个基本特点是很重要的。
第一，考核必须在其用户和批评者看来是合理的。这就是说，考核方案必须得到理解并被认为在理论上是有效、公正、必要和客观的。对目的或考核过程的目的要有清晰的说明，实施程序尽可能清楚。雇员参与考核过程设计以及后来的沟通也很重要。
第二个重要因素是适当。如果一个方案包括工作的重要方面或就只以工作的重要方面为内容，那么它就是适当的。关于绩效要求以及有效达成工作绩效所必需的各种在职活动或行为的明确说明能保证这种适当性。个性特征、种族、性别以及年龄则很少与工作相关。重点应放在雇员如何从事其工作以及产出或创造的成果的特性上。
第三，考核必须是可靠的。这就是说它们应当没有大的错误。不同的考核人对同一个人在同一时间的绩效考核应当是一致的。它们应当只含最低限度导致失真的主观性。对产量（例如从事生产或销售的单位）的直接衡量是相当可靠的，但这种衡量标准并非总是适用。等级或叙述性评论被用作间接衡量标准，但其在很大程度上取决于可得到的绩效信息的质量，做可靠判断的考核人的能力以及据此评出等级的一致标准（指标）可供使用。
在很多企业里，正规申诉程序为对考核过程的客观性质疑的雇员提供了一种重要途径，也提供了另一种收集有关考核过程效益的意见的渠道。越来越常见的是，绩效考核与根据考核所采取的行动一起被纳人评审。
很多大企业定期评审其绩效考核方案，审计由绩效考核所带来的结果。被认为是不完善的方案要受到审査；有些方案则被修改更新和修改以提高效益。使用不同方法的不同方案普遍被用在企业里以满足不同的需要和环境。
例如，在劳伦斯•利弗莫尔实验室（Lawrence Livermore Laboratories），在计算机系统中建立了一个监控系统，提示雇员回答一系列有关考核时间、内容以及方法的问题。该系统将回答制成表格并绘图说明总结数据。而且，对实际“是”回答与总体可能“是”回答的计算能就每套问题以及每个部门整体得出一个绩效考核指数。由各部门进行考核并根据考核结果行事，但总结报告要受到高层管理的评审。
法院没有说明什么考核过程或考核方法是最可接受的。它们也没有规定设计考核方案的参数。考虑考核所要达到的多种目的，仔细确定有效满足这种需求的哲学和程序，是雇主的职责。