目标和计划在我们的社会中已成为一般概念。目标是组织期望其未来能达到的一种状态。目标之所以重要是因为组织的存在具有一定目的，而目标正是为了界定和说明这种目的。计划是目标实现的蓝图，具体明确了实现目标所必需的资源组合、时间进度、任务和其他举措。目标明确未来要达到的状态；而计划则明确现在的手段。计划一词通常体现双层含义；一方面体现为计划决定组织的目标，另一方面，计划又规定了实现目标的手段。德国大众的CEO费迪南德•皮尔奇（Ferdinand Piech）为大众设定的目标为赶超日本丰田汽车公司，成为世界第三大汽车制造商，全面提高其品牌的认知度。为实现这个目标，他希望完成以下工作：并购瑞典卡车制造商斯卡尼亚（Scania），此举将把重型卡车整合到自己的生产线上；并购英国劳斯莱斯，使大众生产豪华型汽车；设计8缸大众汽车，直接和梅塞德斯–奔驰竞争。为把“通达全球的英国航空公司转变成为一个世界性航空公司”，其CEO鲍勃•艾林（Bob Ayling）采取了4种手段：制定一个吸引全球的市场计划；帮助员工了解全球远景；避免犯其他单位所犯的错误；选择最好的伙伴建立海外合资企业。
下图显示了组织目标和计划的层次。计划过程从制定组织的正式使命开始。使命对于组织，特别是外部公众来说，能表达组织的基本目标。公司使命是制定战略目标和计划层次（公司）的基础，进而又形成战术层次（地区）和运营层次（部门）的目标和计划，每个层次的计划都对其他层次起支持作用。
面对当今环境的复杂性，未来发展的不确定性，许多经理人们晕头转向，他们因而只好把工作重心放在业务性工作和短期目标结果上，而不是集中在长期目标和计划上。然而，计划通常会积极影响公司的绩效。制定如上图所示的各个层次明确的目标和计划也非常重要，因为它除了改善财务和运营绩效外，还可传输外在和内在信息。这些信息传达给外部和内部公众，为组织发展提供良好的重要影响。
合法性。组织使命描述了组织的内涵及其存在的理由。对投资者、客户、供应商这样的外部公众来说象征着其合法性。使命帮助他们和地方公众一起以一种赞同的眼光看待公司，并且接受其存在。强烈的使命感对雇员同样有影响，能使他们效忠组织，因为他们认同组织整体意图、相信其存在的理由。《财富》杂志曾对“美国100家员工最愿意工作的企业”进行研究，结果表明，公司有一个深受员工信任并感觉个人与之息息相关的公司目标任务，被员工以为是三个最主要的特征之一。如，在药品生产公司，员工受激励的是其“患者全面康复”的组织使命。
激励和责任之源。目标和计划促进员工对组织的认同，帮助引导员工减少疑虑，明确所要完成的工作。缺乏清晰的目标会损害员工的动力和责任感。当缅恩街松饼公司（Main Street Muffins）目标摇摆不定，开始向新的商业领域拓展时，全公司士气异常低落，面包师凌晨3点打电话请假，或不打招呼就擅自离岗。在业主制定出新的公司理念前，公司业绩一路下滑，几乎濒临破产。新的理念告诉员工，松饼公司的主要目标是“改善组织获利性，以高品质产品和服务统领食品行业”。在新的理念指导下，员工责任和动力逐渐提高。在3个月内公司重新盈利。目标指明组织或其分支“为什么”存在，而计划则明确“如何做”。计划可以让员工明白采取什么样的行动才能达到目标。
行动指南。目标和计划提供方向感。他们把注意力放在具体的任务上，引导员工致力于取得重要成果。如哈伏特技术服务公司（Hartford Technology Services）把目标设定为建立客户资料数据库，调查客户满意度，以确保和10个新客户达成服务协议。
理性决策。通过目标设定和计划制定，管理人员可以了解组织所期望达到的目标。通过制定决策，管理者可使其所制定的内部政策、任务、行为、结构、产品和费用与希望的结果保持一致。整个组织的所有决策必须与计划保持一致。
绩效标准。目标不仅界定组织期望的结果，同时也可用作绩效标准。如果组织希望增长15%，而实际增长了17%，管理者则超过了所规定的标准。爱德•沃拉德（Ed Woolard）将杜邦的目标设定为在加强原有业务的同时，开发高潜力型业务，以达到平均权益报酬率为16%的目标。然而，前期快速增长的电子业务业绩平平，权益报酬率仅为8.39%。杜邦没有实现目标设定的绩效标准。
全面计划制定过程可以帮助管理者避免只注意日常事务的工作习惯。当组织脱离目标和计划时，肯定会遇到麻烦。位于加利福尼亚州圣拉菲尔（San Rafael）的美国快递的分支机构艾麦克斯人寿保险公司（Amex Life Assurance）曾发生类似情况，直到它的新总裁实施了强有力的计划体系。下面这个例子可以说明计划对改善组织绩效的作用。
萨拉•诺兰（Sarah Nolan）知道，美国快递的主席是一个号称热衷于质量改善的人。但当诺兰接任艾麦克斯人寿保险公司总裁时，她发现服务于客户的文书工作线效率奇慢。完成简单的地址变更记录需要2天；送出新保险单需要至少10天。诺兰的主要目标是在关注客户的同时，让公司全体员工协同工作。她把5个不同专项的管理人员派到一个空置的办公场所，告诉他们要构思开发一个全新的业务。在规划新的运营体系任务中，诺兰给了3条遵从原则：
1.客户至上；
2.不许照搬现有任何模式；
3.做好在6个月内亲自处理各项申请的准备。
当计划制定小组返回时，员工岗位由原来的10层精简为3层，每层直接服务于公众。结果，雇员需求减少，1/3以上的人分流到其他部门。费用也减少一半，利润增加6成。诺兰利用计划帮助管理者摆脱了日常事务的纠缠，把公司重新引向顾客满意的战略目标上。