有很多企业在组织中实施重大变革的努力都未取得成功，而对变革的抵制是失败的一个重要原因。对于变革的结果，变革管理研究者从领导者权力和领导者使用的影响过程的类型来加以解释。如果人们相信这是领导者对职权的合法运用（法定权力）、或他们担心抵制变革会导致惩罚（惩罚权力），他们更有可能顺从地接受变革。当人们信任领导者、相信变革有是必要、有效的（强的参照权力和专家权力），人们也更有可能支持变革努力。但组织中的变革阻力极为常见，导致员工抵制变革有以下几种相互关联的原因：
1.建议的变革缺乏必要性
如果没有明显证据表明存在需要重大变革的严重问题或绝佳机会，一项变革就有可能受到抵制。在问题形成的早期，通常只是发出一些模糊的、很容易受到忽视或轻视的信号。即使人们相信需要变革，通常的反应仍是在现有战略上进行微小调整（将同样的事重复更多次），而不是改变现有战略。
2.建议的变革缺乏可行性
抵制变革的另一个原因，是建议的变革措施不可能成功实施。推动一项与以往行事方式截然不同的变革是困难的，对大多数人来说甚至是不可能的。如果以往由同一领导者发起的变革措施并未取得成功，人们更有可能持怀疑态度，对本次的变革措施提出质疑。实施变革者的自信也会影响到他们的观点。变革会使某些技术和专业能力过时，需要员工学习新的工作方式。缺乏自信的员工不愿放弃习以为常的程序，因而抵制过于困难、难以掌握的新做法。
3.变革的成本过高
一项变革受到抵制，可能是因为变革带来的收益不足以弥补实施变革而产生的成本。重大变革总会带来某些成本，此时成本可能超过收益。企业需要投入资源来实施变革，此时已投入传统做法的资源就会构成企业损失。在转型时期，当人们学习新做法、尝试新程序时，绩效总是会受到负面影响。当难以准确估计变革的成本收益状况，而人们对变革的收益持悲观态度时，更有可能出现变革阻力。
4.变革可能导致个人损失
即使变革对组织有益，可能那些收入、利益或工作稳定性会因此面临损失的个人仍会抵制变革。组织中的重大变革总是会导致某些个人、业务单元的权力和地位发生某种调整。一些工作可能被削减或调整，导致裁员或工作地点改变。一些活动被调整或直接减少，相关负责人因此失去其当前地位和权力的基础。如果变革对员工存在负面影响，且他们无力影响变革决策，员工更有可能认为变革是不公平的。
5.建议的变革与个人价值观不匹配
另一个抵制变革的原因，是建议的变革似乎与个人价值观和理想不匹配。如果员工认为建议的变革不符合社会道德、不合法或与社会期待的价值观不匹配，即使这次变革会给个人带来明显的利益，他们仍有可能抵制变革。当建议的变革所破坏的价值观深植于企业的强文化中，可能出现相当普遍的抵制。
6.领导者未获得信任
在某些组织中，变革遭到抵制是因为提出变革建议的领导者不被员工信任，而这种不信任感可能放大原本存在的其他抵制来源的效果。即使没有明显可见的威胁，如果人们担心存在隐而未现的、有害的后果可能在未来无法挽回时表现出来，变革仍然有可能受到抵制。相互间的不信任可能促使领导者不愿坦率表达变革的真正原因或可能的风险，从而进一步加剧人们的怀疑与抵制。抵制可能体现了员工的不满，他们认为变革是由缺乏合法权利的领导者提出的，或者领导者是在利用变革达到个人野心、攫取更多的权力。
7.总结
对变革的抵制不仅是愚昧或僵化的结果。人们抗拒组织变革可能源于多种原因，是想要保护个人利益和自我决定意识的那些组织成员的自然反应。与其将抵制视为需要战胜或回避的一种障碍，不如将它看成是可以调整方向以改进变革的力量。主动的抵制表明反对者存在强烈的价值观和感情，如果反对者转变为变革的支持者，这可能成为其高度承诺的源泉。管理者有必要与可能受到影响的员工讨论即将发生的变革，了解他们关切的问题以及关于最佳行动方案的想法。