22年之前，我曾经作为一个普通的员工在华纳科公司工作，当我们接管这家公司的时候（注:沃什纳在1986年对华纳科公司进行了融资并购），许多当年的老员工仍旧还在那里。因此，我不得不在最初的90秒内消除人们在我面前的不安心理。与此同时，我不得不大刀阔斧地作出改变。公司急需新的领导和新的方向，此外，它还需要新的思维和热忱。
我们所做的就是灌输一种被我们称之为“现在就做”的公司哲学。如果我们没有让我们的员工理解顾客是我们的老板，如果我们不让他们明白顾客在5年和10年之后将会有什么样的变化和什么样的消费需求，我们就无法确定新的发展方向。
因此我们进行了变革。并且这种变革开始于公司的上层。公司过去有200个高级职位——现在变成了7个。我们邀请现存的管理梯队中的100个人在新的华纳科公司购买普通股。我们为他们提供了购买股票的机会并资助他们进行投资。你知道，我的意思是说你只出一个美分，然后我们会给你全部剩余的贷款。
然后，我们把他们全部的注意力集中到四个关键的方面。在一家上市公司，每个人的眼光都盯着每股股票的收益。但在一家私人的股权不公开的公司，在一家像我们这样的通过融资并购接管的公司，你受到的是现金的驱动。你不得不让你的人员思考现金。
我们关注的四个关键问题分别是现金周转、支付股息和税收前的收入、创新性观念以及市场销售。每一个管理层次都不得不使自身的计划与这四个目标符合。我没有事先做工作来使人们在这一点上达成一致意见，因为那不是我的风格，我所做的就是直截了当地为他们指明方向。我们需要用现款偿付一笔巨大的债务。令我自豪的是，在6年之内，我们用现金分期偿付了7亿美元的利息和债务，我们从来没有耽误过一次股息支付，我们也从来没有违约过一次合同。
我们所遇到的变革的最大障碍就是振作人们的士气，让他们抖擞精圣神。我本人有着无穷的精力。无论是在早上在下午还是在晚上，我都是经精神充沛、意气风发。为了处理一个棘手的难题，我可以坚持两天或三天不睡觉。
我不要求别人达到跟我同样的工作强度，但我希望能够把他们的注意力集中在跟我同样的目标上。当他们垂头丧气地说：“天哪，我再也不能有什么进展了”，并准备偃旗息鼓时，你必须为他们打气并说道：“不，你行的，这就是原因。”你必须不停地鼓励他们去追求自己的梦想。
一旦他们已经开始追求自己的梦想并通过自身持有的股份获得了回报，你又该如何继续激励他们的士气呢？成功是一种积极有效的强化。每次我们获得了一定成功时，我们就会把人员召集到一起并说：“看，这就是我们已经取得的成果。”这样子的话我们就能够为他们注入前进的动力和熊熊燃烧的热情。
在这次的经济低迷中，这种态度尤其显得重要（编注：沃什纳的这篇文章写于1992年经济低潮即将结束之时）。在每个周五的晚上，公司的八个部门的主管都要各自准备一份本部门重要问题的报告。我们会在周一集体讨论这些报告。如果存在问题的话，大家就群策群力地加以解决。
我们知道产品的发展趋势。我们有明晰的奋斗目标。我们有一种“现在就做”的公司哲学。在所有这些前提条件的基础上，我们的产量从1986年的200万打增加到了现在的1050万打，我们大大提高了市场的占有份额，同时在销售额上获得了30%的增长。此外，从1986年到迄今为止，我们的支付股息和税收前的收入增长了140%。
不要误解我的意思，获取这些成功并不是轻而易举的事情。某些人觉得获取成功的压力太巨大了。某些人离开了。因此我们说没问题。如果你无法面对挑战或者你不堪忍受重负，那就再见吧，我们不认为这是你的过错。”但是，在我们在7年之前授予股权的100个人之中，有86个人现在还在这里，并在公司中有着重要的地位和经济利益。
从这一经验中得出的另外一个有趣的结果是：许多人希望被人领导。
在生活中真正的领导者寥寥无几。如果任何人都是领导者，我们在美国总统的职位上将会有22种更多的选择。我们在每个执行总裁的工作上将会有22种更多的选择。
当人们拥有了一个能够有效注入团队精神的高明的领导，当他们生活在一个为了达成特定的目标而要求出类拔萃、精力充沛并意志昂扬的氛围之中，他们就会希望留下来。或者说，如果他们离开了，他们会希望再回来。我在这里高兴地说我们正在建设一个世界一流的公司，但是，更令我激动的是，我们已经建成了一支世界水平的员工队伍。
文|琳达•沃什纳（美国华纳科公司CEO）