随着世界上的主要工作类型由制造业工作转向以信息或知识为基础的工作，越来越多的组织开始将人才视为一项战略性资源。北美和欧洲的很多制造业工作正转移到东欧或亚洲，取而代之的是在Google、苹果、微软、英特尔、IBM、Oracle和Facebook这类公司中工作的软件工程师、产品设计师、营销人员和销售代表。
即使传统的制造企业、零售商和消费品企业，如GE、 Dell、百思买、塔吉特、宝洁和百事公司，都在将工作重心放在设计新产品、品牌管理、营销推广， 管理供应链，改善信息传输，提高财务或运营成果上。并且，由于新兴市场的增长潜力和制造业的转移，大多数大型企业在全球范围安排其销售、运营职能和供应商。
传统上，通常需要 20～30年时间才能从公司内部开发出一名兼具营销、销售、运营、财务和国际经营的高层管理者，很多组织期望能缩短这一高管开发周期。换言之，组织能否识别出具有成长为高层管理者潜力的年轻领导者，接着向他们提供未来职业成长所需的各类经验？这样做是否能明显缩短开发周期？
由于拥有最佳人才的公司最有可能取得成功，大多数《财富》500强企业及美国军方都设有高潜力领导项目。这些项目在员工职业生涯早期就设法识别人才，并将其投入轮岗项目，向其提供营销、销售、人力资源、财务、供应链以及国际工作经验。对于这些未来的领导者，一个关键的问题是：如何作为高潜力人才被挑选出来。不幸的是，有多少家设有高潜力人才项目的公司，就有多少种答案。高潜力人才识别项目从简单的FOB（Friends of Bill，CEO之友）到成熟的人才测评，不一而足。而最成熟的方法往往综合运用了工作价值观测评、人格类型和人格特质测试、智力测验、EQ测评、工作模拟以及同事/上级反馈来识别“条件合适”的人。
其实，高潜力人才的测评需要多种工具和技术的综合运用，而过度依赖任何一种单一方法都是高潜力人才测评项目尚未成熟的体现。