您的领导哲学或管理哲学是什么？
我是一个坚定的团队工作方式信奉者。在经营一家规模庞大、结构复杂的组织时，你需要获得很多的信息和各种不同的观点。而用团队的方式来领导一个复杂的组织可能是一种最好的办法，这一方面是因为这种领导方式有助于获得更多的信息，另一方面是因为它有助于获得不同的观点，此外，同样重要的是，它对于在贯彻执行过程当中得到员工的接受和支持，也是非常必要的。我们公司的组织文化中最强烈的一个组成部分就是团队合作，并且我们发现，我们的团队越是多元化，它的效率就是越高。如果你能够得到一些略微有些差异的观点，那么很可能会产生一些创造性的火花。但是要想使这种火花最终能够得到有效的利用，你还必须鼓励大家进行公开的讨论和争论。人们天生就不愿意开口谈自己的想法，尤其是当他们的意见与他人不同的时候。这对于有些高层经营管理人员来说甚至是一种威胁：所以，你们的文化必须是允许而且是鼓励大家进行公开讨论和争论的。只有这样，你才能得到最佳的结果。我的领导风格就是促进团队的建设，然后通过团队来得到我想要的结果。
在一个以团队为中心的环境中，你们如何识别绩效优异者呢？
在这方面，我们已经从人力资本开发的达尔文系统观点——根据这种观点，最好的人会自然而然地浮到最上层来，根本不需要你提供教导和规划——转变到对一种更为正规的人才辨别、评价以及开发过程的强调上来。不过，明星员工确实总是能自我证明的。比如，在我个人的职业生涯中，我就从来没有花费任何时间去担心我在哪里能够找到下一份工作；我只是尽自己最大的努力专注于把当前的工作做好。让别人将自己看成是一位高绩效者的最好方式，就是让业绩说话——做好你的当前工作，同时去做你能够做的工作。如果你最终因此而被确定是一位明星员工，那实际上是一种很自然的事情。
辉瑞制药公司有没有为员工能力的开发提供一个制度框架？
我们有两个管理人员开发计划——“及时培训计划”和“带头人计划”，这两个计划都是为那些第一次成为主管人员的人设计的。我们在这些培训计划中指出，到目前为止，我们对他们的评价都是基于他们个人对组织的贡献，但是现在，由于他们要成为一位团队领导者或者主管人员了，因此，我们要根据团队的绩效来对他们进行评价了。新的领导者需要培养一整套新的技能，而这正是我们要对他们进行培训的出发点。接下来，我们有一个更为高级的领导力开发计划——“领导力强化计划”，最后，我们还在哈佛大学设立了一个更高一级的领导力开发计划——“变革领导力开发计划”。
在今天要成为一位有效的CEO，您认为应当具备哪些技能？
谈到这个问题，我的头脑里立即反应出来的是这样一个情况，这就是，在过去的这几年中我们才认识到，许多原来我们认为是不可能做到的事情现在有机会做了。旧的模式只是让我们考虑如何把每件事做得更好、更快、成本更低。而在新的模式中，我们所考虑的却是我们过去根本就不可能做的一些事情。我们越来越多地问自己的是这样一些问题“如果是这样，那么……”以及“我们为什么不……”，并且我们往往能够得到答案。举个例子来说，我有一台带有56k调制解调器的笔记本电脑，但是它的运行速度总是不能超过每秒8000字节，即使是拨号到不同的服务器，它的运行速度最快也只能达到28k。在这种令人沮丧的状况之下，我叫来了公司的技术支持人员，问他：“如果我们给电话线增容，比如使用网线、光纤、ISDN、DSL以及卫星或其他类型的什么东西，结果会是怎样的呢？如果我们突破了这个极限，那结果又会是怎样的呢？”这位技术专家回答说：“电视的传输速度是每秒450k，而卫星的传输速度大概是每秒400万字节。”这时，我所需要的仅仅是将传输速度从8k提高到56k而它的潜能却是每秒400万字节。网络传输速度从8k提高到56k就意味着我的电子邮件同步传递速度更快了；如果传输速度能够达到每秒400万字节，我就会接着说：“好啊，我能用这么快的传输速度做什么呢？”对这一问题的回答就可以导致我们发现一系列有趣的可能性，比如说改善我们对专业化销售代表的培训。目前，我们采用的培训方式是让员工脱离他们的工作岗位来接受培训，而这就意味着他们会失去一些同顾客接触的时间。随着这种传输速度很快的技术的应用，我们或许就能向受训者提供互动式的视频培训节目以及关于公司业务的其他许多新技术，而用不着再让他们赶过来进行集中学习。而所有的这一切都要归功于我们提出了这样一个正确的问题：“如果我们突破了这个极限，那么情况会是怎样的？”
在混乱时期或者危机时期领导一个企业时，您认为什么是最重要的？
仅从我个人的经历和经验来看，我认为有两件事是最为重要的。一件事情就是人们需要获得信息。在危机时期，会有各种各样的谣言和猜疑流传和蔓延。这时人们最需要的就是最新的有效信息。另外一件事情就是，他们需要一个实实在在的领导者。举个例子来说，在2001年的“9•11”恐怖袭击期间，我从楼上下来，走到位于曼哈顿岛的我们公司总部的大厅里，启动了公司的内部公共广播系统。我向大家解释了我所理解的局势，并且要求员工远离朝向联合国大厦的办公室窗口，因为据说那所建筑也很可能会成为一个被袭击的目标。我要让他们确信，在我们的心目中，他们的安全是最为重要的，同时我们会一直将最新的消息告知他们。仅仅是在9月11号的那一天，我就通过公司的公共广播系统做了四次详尽的长篇演说。在那种时候你会比其他任何时间都需要不断地与自己的员工去进行沟通。在接下来的相当长一段时间内，我每天都要发送很多电子邮件给公司员工，强化和增添一些我们所了解到的一些情况，同时告诉大家我们将如何处理所面临的局面。与正常的工作日相比，我们在那段时间里每天使用电子邮件系统的次数要比平时多400%。在一片嘈杂和混乱的局势当中，人们真的是非常需要获得信息，同时他们也真的是非常需要有一个可以看得到的、值得信赖的领导者。而且，人们也会运用他们自己的领导能力来做出反应。在恐怖主义危机时期，虽然航空货运系统瘫痪了，但是我们辉瑞制药公司却没有漏发一批药品。因为我们的员工找到了一条领导之路。
在今后几年中，哪些问题将是你们所在的行业会遇到的，同时也是会对您的领导能力提出挑战的问题？
一个主要的问题就是，我们还是在以从一个季度到另外一个季度，或者从一年到另一年这样一种方式经营着我们的企业，却没有拿出足够多的时间来考虑，如何以从一代到另一代的方式来经营我们的企业。我已经越来越清楚地意识到，未来的下一代领导人——那些现在正在加入大公司的人——会有一系列与我们完全不同的期望。他们对于技术会感到非常得心应手；他们对于以团队的方式来完成工作感到非常舒服。他们希望知道如何来分享信息，能够运用什么样的技术，他们怎样才能对组织做出贡献以及怎样才能非常快地变得富有生产率。他们希望真正感觉到自己的重要性。CEO们想要成功地吸引下一代领导者进入他们的公司，就必须接受和采纳一些非传统性的做法。
创新对于你们公司的竞争优势有多大程度的影响？
创新被我们认为是确定公司竞争优势的八大关键价值观之一，或者说是我们领导市场的能力所在。其他的几项价值观包括诚实正直、团队合作、尊重人、以客户为中心、绩效、团结以及在组织中以身作则的领导行为等等。我们确定这些价值观的时候是在几年以前，当时我们在本行业中排名第六，那时我们确定了要成为本行业领袖这样一个目标。我们当时也并不能确信我们确实能够做到这一点，但是我们在那个时候就很清楚一点，即我们要想达到这样的目标，就必须雇用大量掌握了我们所需的技能和素质的人才。最终我们认识到，我们的竞争优势就是我们的企业文化。同时，我们也认识到，我们真正需要向新员工解释和证明的就是，他们到底应当怎么做才能在我们这里取得成功。因此，我们利用大家共同的经验以及多年来关于制度方面的知识，找出了能够帮助公司达到巅峰的这样一些价值观。我们开始根据员工表现出这些价值观的情况来对他们进行评价。同时，我们这些高层管理者们也与自己的同事谈论这些价值观，以确保每一个人都能清楚地认识到，公司中的每一个人包括我在内，都有一个非常重要的绩效维度，这就是所表现出来的对于辉瑞公司的价值观积极认同的程度。我们付出了很大的努力来强化这种成功的文化，而最为重要的则是确保它在不断变化的环境中的可持续性。
您对那些渴望进入领导岗位的年轻经理人员有什么建议吗？
专注于你能够做得最好的事情，同时对你手头的工作充满热情。许多人都把他们的全部精力集中于自己的下一份工作上，但是他们真正应该做的是一份自己喜欢的工作并且享受这种工作，因为只有在这样的工作中，你才能很自然地变得非常优秀。绩效总是会得到认可的，同时也只有绩效才能将你带到一个更高的层次上去。去做一种你认为真的重要的事情，同时全心全意地去做，这就是确保你能够取得成功的最佳途径。