1.招聘有才华、富有创造力的员工，并向他们赋权以激发其创造力
达成工作目标的最有效的方法，极有可能来自于有才华、富有创造力的员工。领导者促进创新的一种做法，是招聘拥有技能和热诚来提出新观点的员工，并向他们赋权、提供必要的时间和资源以鼓励实践其新观点。安•斯维尼就是一个很好的例子。
斯维尼是迪士尼——ABC电视集团的总裁，也是本行业内最有权势、最成功的女性之一。她的成就包括成功创建新企业，如尼克国际儿童频道。斯维尼充满创新的激情，运用她的领导技能鼓励和促进变革。她雇用富有才华、充满工作热情、不惧变革的员工。她期望员工成为内部创业者以保持公司的重要地位，并且，她也给予员工为保持创造力所需的自主权。
2.鼓励人们赞赏灵活性和学习
如果人们对自己适应和学习的能力充满自豪和信心，他们更容易接受重大变革，较少扰乱破坏变革。自信的员工更有可能将变革视为一项令人兴奋的挑战，而非令人不快的负担。为了鼓励员工对灵活性和适应性的正面态度，应鼓励人们将所有实践都看作临时的做法。每项活动应当定期予以考察，决定是否仍需要从事该项活动，以及应如何改进或彻底削减活动。在解决问题时，鼓励下属和同级质疑关于工作的传统假设，跳出原有框架来思考。鼓励人们应用创造性观点来改进工作流程。鼓励和支持与工作相关的学习实践及质量改善项目（如标杆管理、六西格玛、全面质量管理、质量圈等）。
3.鼓励和促进个人与团队的学习
只有组织中的员工个人进行学习，整个组织才能实现学习。如果组织具有强调员工个人发展和终身学习的文化价值观，并提供培训和开发项目帮助员工学习新技能，就会有更多的员工投入学习。组织向个人或团队赋权，鼓励他们在工作中尝试新的创新做法，也会增加学习机会。但提供学习机会并不足以保证真正意义上的学习。领导者应使下属及时了解与工作相关的学习机会（如工作研讨会、培训项目、大学课程），并使员工易于利用这些学习机会（如留出时间，提供学费补贴）。领导者也可以运用事后评价等程序，鼓励和促进团队中的集体学习。最后，领导者也可以提供物质奖励，鼓励员工获取新知识并将其用于改进个人工作绩效改进。
4.帮助人们改进其心智模式
人们通常有很多明确的信念和隐含假设，用于解释绩效的产生及问题的来源。这些“心智模式”影响人们如何从事件、信息的角度来解释决策、行动的效果。领导者可以帮助人们改进其关于组织内部运作方式及其成败原因的心智模式。一种形式的集体学习，是分析关于以往绩效的反馈。员工如何解读这类绩效反馈信息，取决于他们关于变量间的因果关系，以及决策、行动需要多少时间才能看到明显成果做出了何种假设。关于因果关系的糟糕的心智模型，可能导致对绩效反馈的不准确解读。要想使集体学习取得成功，团队成员必须形成准确的共享心智模式，并用它来解释绩效反馈信息。为了形成对复杂问题的深入了解，往往需要使用系统思维。领导者通过协助员工理解复杂性系统，可以提高员工学习和解决问题的能力。通过这一方式，领导者也能帮助员工了解自己并不是软弱无力的，他们能以集体方式影响组织中发生的事件。
5.以小规模实验评价新观点
评价新观点可行性的一种方式，是进行小规模实验。近年来，很多组织都使用小型实验和可控检验的方式来促进学习。一家有很强实验导向的著名组织，就是沃尔玛，该公司定期在各家门店中进行数以百计的促销、商品陈列和改善客户服务方面的实验测试。小规模的实验为企业提供了机会，在不承担重大变革项目引致的巨大风险的同时尝试新观点。对一项有争议的新做法持质疑态度的人，可能乐于以小规模实验方法来评价该做法。从一项实验中学到的东西，取决于实施的设计和执行方式。即使一项简单的实验也能提供有用的信息。但实验并不总能提供有用的知识，结果也可能是误导的。管理者需要仔细计划以确保一项受控试验产生清晰、有意义的结论。
6.充分利用意外、失败提供的学习机会
意外总是提供了学习的好机会。事情完全按预期的发展，只能证实现存的理论或假设，而不能提供新的见解。但遗憾的是，许多人往往会贬低或忽视意料之外的信息，因为它们不符合人们有关事情如何运作的理论或假设。一些最重要的科学发现就是对意外“事故”或“反常”的研究结果，它们一直被那些仅对证实以前信念有兴趣的人们所忽视。事先明确对一项活动或变革的预期结果，以及预期隐含的基本假设，是有益的做法。否则，人们往往不会用意料之外的结果来重新评估模型，而更有可能忽视意外的结果，或者假定自己本来应当预见到这些结果。管理者应在规划过程中做出具体预测并指出原因，并在事后评价过程将实际结果与预测进行对比分析。将预料之外的失败看成是一次对战略或流程的学习机会，而不是仅仅关注于找到本次失败的责任者。
7.鼓励和促进对知识和观点的共享
各级领导者都应促进新观念和知识在组织中的及时扩散与传播。参加由来自组织不同子单元的成员（代表）参与的会议，讨论解决常见问题的不同主张。鼓励下属与组织中其他成员分享与工作相关的观点和知识，了解他们如何使用这些知识改进工作绩效。鼓励下属支持和有效使用知识管理项目（如资源目录、数据库、群件）。邀请专家或外部咨询顾问向本单元或团队成员说明与工作相关的科学发明、新技术及改进实践。
8.保留以往的学习成果，确保持续运用重要知识
一个常见的错误是假定组织中一旦学到了某项知识，它就会保存在“组织记忆”中。但未被使用的知识可能难以随时调用，仅仅保留在少数人头脑中的知识也可能因他们离开组织而丧失。有时，一个组织为避免发生严重问题时运用最佳实践，但这些实践随后被弃之一旁，组织最终发生了原本可以预防的失败。领导者应确保有用的知识得以保留，适当的做法一直被沿用。信息处理技术的进步使得快速找出工作相关信息变得容易，同时组织也可以确保独有知识的安全。
9.设定创新目标
达成任务正常截止期限的压力，往往使管理者无暇反思更优的工作方式。领导者应当鼓励创新活动，帮助员工预留时间实践其针对产品、流程创新或改进而提出的观点。增加员工创造性观点的一种方式，是为个人或团队设定创新目标。可以每月或每季度安排一次特殊会议，讨论这些观点并评价取得的进展。管理者也可以设定员工建议改善产品和工作流程的各类观点的应用目标。例如，有些企业确定了目标，要求新产品或服务（如近3年内推向市场的产品或服务）在每年销售收入中占有较大比例。
10.奖励创造性活动
发明新产品、建议改进当前产品和流程的员工应当获得适当的认可和公平的奖励。为使新观点在组织中获得接受并得以有效实施，需要很多人的支持和合作。因此，组织不仅应向提出创造性观点的个人或团队提供认可与公平的奖励，也应当认可和奖励那些充当创新支持者、倡导者和拥护者的员工。