领导变革是管理者和行政经理承担的最重要、最困难的责任之一。它包括指导、鼓励和促进组织成员的集体努力，以适应高不确定性、有时敌对的环境，并在其中努力生存。对某些管理学理论研究者时言，这才是领导的本质。这一论题在20世纪80年代显得尤其重要，因为当时有很多私营企业和公营机构为应对全球化、放松管制、社会和政治的重大变革以及产品服务的技术革命，需要做出重大凋整。
组织的重大变革往往是在高管闭队的指导下开展的，但组织中的其他成员也能发起变革或为变革成功做出贡献。
领导者可以做出很多不同形式的变革，其中某些形式的变革难度较高。变革关注的重点可能是角色、态度、技术、战略、经济或人员等多个方面。
变革角色或态度
对变革分类的一种方式，是看变革是为了改变员工态度，还是改变其工作角色、结构和程序。
以态度为中心的变革做法包括：通过劝说呼吁、培训项目、团队构建活动或文化变革项目来改变态度和价值观。此外，技术技能或人际技能可能随着培训计划的实施而改善。这类做法的隐含假设是，新的态度和技能会使行为做出有利的改变。领导者要力图使变革抵制者转变为变革代理人，积极将愿景传达给组织中的其他人。
以工作角色为中心的变革做法，是通过重组工作流程、重新设计工作以整合不同的活动与职责、调整职权关系、改变评价工作的效标和程序，以及改变奖励制度来改变工作角色。这一做法的隐含假设是，当工作角色需要人们以不同方式做出行动时，他们将调整自已的态度，以便与新的行为保持一致。有效的行为来自新的角色要求，并通过评价和奖励制度得到强化。比如下面这个例子：
一家公司发现很难使各不同专业职能部门的员工合作，一起努力迅速开发新产品并投入市场。公司可以使用的一种方法，是强调合作的重要性，运用流程分析或团队构建活动来提高来自不同部门员工的理解和相互信任。这个方法假定增进信任和理解会提高工作中的合作水平。另一种方法是建立一个负责开发新产品的跨职能团队，并奖励对团队成功做出贡献的人。这个方法假定为达成共同目标而合作的人，将会努力做到互相理解和信任。
过去数年来，研究者关于哪种方法最有效存在争议。两种方法都可能导致成功或失败，这取决于方法执行得好坏。比尔等人（Beer et Al，1999）主张，以工作角色为中心的项目比以态度为中心的项目更有可能取得成功。但这两种方法并非彼此不相容的，最佳的策略是结合使用这两种方法。努力改变态度和技能以支持新的工作角色，可以减少工作角色在成功前就被反对者破坏的可能性。
技术
另一种变革类型是工作中使用的技术。很多组织都试图引入新的信息和决策支持系统，以便改进绩效。具体事例包括：网络化的工作站、人力资源信息系统、库存和订单处理系统、销售追踪系统，或员工使用软件技术在局域网中进行沟通和意见分享。这些变革往往并未取得预期的收益，因而没有工作角色、态度的技能的相应改变，新技术不会被员工所接受，也无法得以有效应用。
战略
另一个主要的变革类型是为达成团队或组织重要目标而实施的竞争战略。公司战略变革的事例包括：引进新的产品和服务、进入新市场、运用新的营销方式、在直销之外使用网络销售、与其他组织形成战略联盟或合资企业，以及调整与供应商之间的关系（如与几个可靠供应商结成合作伙伴关系）。要想取得成功，竞争战略的变革通常需要在人员、工作角色、组织结构和技术方式的相应变革。例如，公司决定增加客户服务，这就要求服务人员掌握更多的技能，并提供更好的技术手段与客户交流。
关注经济效益或人
组织的内部变革可能有不同的侧重点，或者强调经济效益，或者强调对人的重视，第一种做法期望通过变革改进财务绩效，如组织精简、重组和薪酬奖金的调整。第二种做法期望通过增进员工和组织的学习，强化支持灵活性与创新的文化价值观，并向员工赋权推动持续改善，以此提高员工能力、承诺水平和创造性。
在组织中做出大规模变革的努力往往需要同时考虑这两个方面，但如果没有审慎的管理，内部某些要素的不匹配可能削弱变革努力的效果。例如，使用员工大范围裁员方式来削减成本，可能会减少员工的信任和忠诚度，而后者对于增进集体学习和创新至关重要。除非领导者找到方式来应对重大变革中关注点间的权衡和价值观的冲突，否则将很难改善组织绩效。