1999年，戴尔是全美也是全球的第二大个人电脑制造商。然而当时戴尔在全球很多区域市场并没有很好的表现。特别是在中国，戴尔个人电脑的销售量仅名列第七位。戴尔公司高管层当时认为这种落后的局面很一个不容忽视的问题，因为根据电脑产业分析家的预测，到2002年中国将成为继美国之后的全球第二大个人电脑市场。因此，戴尔公司于1999年设定了雄心勃勃的中国市场销售增长目标——到2002年公司个人电脑销售收入的10%要来自于中国，这大约是整个亚洲地区销售額的50%。
对于许多美国公司来说，中国的市场规模充满吸引力。但其实这也是一个充满风险的竞争环境——它可能将潜在利润变成现金流黑洞。虽然许多全球公司从中国成功地获得了零部件或产品，但是这与打开中国消费者市场完全是两码事。例如，到1999年，摩托罗拉公司和柯达公司已经在中国市场投入了大量资金，希望获得很大的市场份额和相应的利润，但却一直处于大量的和持续的亏损状态。戴尔公司的管理者并不是对这些危险信号一无所知，但他们认为如果戴尔公司不能进入一个即将成为全球第二大的个人电脑市场，那么又如何能够成为一个全球化企业呢？
戴尔在中国的例子很好地说明了战略的五个要素，同时也说明了在不同于本国市场的环境中，企业必须要灵活地、刽造性地运用这些要素。跨国公司面临着许多挑战，例如怎样能同时做到全球化和本土化，以及在哪些范围内应该是全球的或本土的。对戴尔公司来说，中国是一个比较新的地理领域。在这个领域中，戴尔选定了某些细分市场或者子区域，也使用了不同的渠道作为市场细分战略中的一部分。
在战略工具方面，如果不考虑全球化布局，戴尔公司通常会独立组装和分销产品，仅在投入品和原材料领域与其他企业结为联盟。戴尔公司竞争优势的一个关键方面是通过“戴尔直销摸式”来销售产品，即个人电脑在线接单组装（online assembly）和按需销售。但在中国，戴尔公司首先与个人消费者市场的独立分销商建立联盟。公司先前进入印度市场时曾尝试过这种方式。这一举动虽然有一定的风险，但也说明戴尔管理层认识到他们在进入新的地域市场时，必须灵活地适应当地的情况。像在印度那样，戴尔公司计划先使用中国本土的分销商，然后花五年时间将其转变为在世界其他地区使用的“服务亭”模式，然后再进一步提升为“戴尔直销模式”。戴尔公司可以直接用这种模式开发大型跨国公司市场，因为他们早就与这些公司建立了客户关系；也可以将这种模式用于政府客户市场。如同在其他市场一样，戴尔公司一直致力于价值创造的差异化战略，并利用独特的戴尔直销模式与公司和政府顾客保持稳固的关系。
在进程方面，戴尔公司全新演绎了其销售模式。这是公司为逬入中国市场灵活调整传统战略路径的第三个例子。在美国，戴尔公司在直接面向大众的市场上建立了直销模式，仅当在这一市场上确立了坚实的、可获利的地位之后才开始开发公司客户市场。然而在中国，直销摸式对公司客户更为可行，因为他们有更多的资金和基础设施。虽然一开始戴尔公司通过当地分销商进入个人消费者市场，但是公司的进程规划是在五年内将这一市场转到戴尔直销模式之下。他们成功地做到了这一点。
最后，戴尔公司的经济逻辑是同时获取规模经济和范围经济。公司通过扩大规模来为那些有着最好技术的产品获得最好的条款和价格。它可以应用这种成本优势在中国进行竞争，同时也可在全球电脑市场上巩固直销模式的地位。
到2004年底，戴尔公司称其在五年的时间内已经成为了中国第三大电脑系统和服务供应商。仅在2004年一年，公司在中国的出货增长率为60%，是产业内其他厂家的四倍，其营业收入增长了近40%。中国已成为戴尔公司的第四大市场，加上日本和亚太其他地区，经营利润达到了113亿美元，是公司全球收入的10%。2004年12月9日，IBM宣布将个人电脑部门出售给中国的联想集团，这对戴尔来说无疑是锦上添花的好消息。戴尔、惠普、联想成为世界上三大个人电脑制造商。产业分析家们认为，追求效率的戴尔公司无论在全球范围还是在中国市场都会逐渐扩大他的领先优势。