在美国，公司多元化的最早形式可能是纵向一体化。为了确保所需的资源，大型企业往往向产业 价值链的上游移动，也就是更加接近其需要的原材料来源。比如，早期通用汽车（GM）自己经营钢铁 厂，以供应他的车架和车身工厂。在美国工业化的早期阶段，许多大型企业也开始投资于相关的经营领域，但这些领域却不是原产业价值链的组成部分。像杜邦公司，开始的时候制造火药，后来利用火 药衍生的科学发现进入新的经营领域，比如炸药和硝化甘油（1880）、硝棉（1892）、无烟火药 （1894）。最后，杜邦公司控制了美国大部分的爆炸品市场。之后，该企业多元化进入涂料、塑料和燃料行业，直到反垄断法迫使其剥离了一些爆炸品事业。
19世纪晚期，繁荣的美国经济促成了企业形成快速联合的时期。1890年的谢尔曼法案（Sherman Act）成为联邦反垄断法的开始，并姓终导致了许多大型寡头垄断企业 的分解。比如，1891年，法院命令洛克菲勒的标准石油公司分拆成了 六个独立的企业，类似的规则还肢解了其他被裁定为反竞争的企业。
到1960年代，许多大型企业开始扩张进入一些与自身核心事业 不相关的经营领域，因为这种成长方式一般不会受到反垄断法的限 制。无关多元化变成了当时公司战略的一种选择，并且很快催生了 一批事业组合怪异的企业。国际电话电报公司（ITT）的事业组合 就囊括了电话、油炸面圈、旅馆和保险。
尽管无关多元化解决了反垄断限制带来的某些问题，但是这样的 企业集团（conglomerate）也有其自身的问题。一个企业如何才能管理 好分布甚广的事业组合？解决此类问题的需要就为新的管理工具和模 型提供了试验的土壤。其中一个最流行的工具就是组合规划（portfolio planning）。即使不知道这个工具，你很可能也已经非常熟悉这个工具 的混合版本。利用这个工具，企业识别出自己事业中所有的属于 “狗”类型的事业——在这些经营领域，企业既没有很强的竞争地位，所处的产业也比较糟糕，而这样的事业是要卖掉的。那些竞争地位很 强，但所处产业成长缓慢的事业被称为“现金牛”事业。事业组合工 具强行规定，现金牛事业应该保留，因为它可以支持有前途的高成长 事业（“明星”事业）。这种被过分简化的组合规划方法已经遭人诟 病。最根本的原因就是，它没有提供一个基本的竞争逻辑——应该进 入哪些事业，应该保留哪些事业。如此过于简化的工具就导致了非常 有问题的多元化举措，比如，电信企业进入旅馆产业，仅仅是因为后者的成长机会非常诱人。
股东的不满，特别是来自机构投资者的不满，再加上可能被敌意接管的威胁，都迫使企业来重组企业集团，提高集团的可管理程度。相互不能衔接的无关事业组合，开始让位于相关的、经营更加专业化的事业组合。这种向专业化企业转变的趋势可以在很多企业最近一些年的发展中观察到。
经营管理的历史中充满了零乱的成长失败和多元化战 略的故事。这些故事带来的教训非常清楚。就多元化本身 来说，它不仅不一定会创造股东价值，而且还可能减损价 值。不过，某些类型的多元 化背后的逻辑仍然具有吸引力。事实上，实际经验表明，某些形式的多元化可以创造巨额的股东财富，只要企业真正懂得多元化创造价值的必要条件以及可以用来增加价 值创造可能性的工具分别是什么。