该公司成立于1990年，其发展重点是房地产业。它迅速地扩大了客户基础，包括保健业、食品和消费品行业。和很多小公司一样，该公司在20世纪90年代的“经济高速增长期”得到了迅速发展，但它为获取业务和服务客户所支出的日常管理费用也节节增高。并且，和很多公司一样，“9•11”恐怖袭击及随后的美国经济放缓影响到了公司业务。客户公司的预算缩减迫使其同比例压缩与赫南德斯合伙公司的业务，同时客户的人员精简则意味着，它们需要的不再是全方位的推广活动，而是更多的营销支持服务。
赫南德斯合伙公司如今正面临着一项挑战——调整其业务，以提高对客户需要的关注。具体来说，客户在进行了人员精简之后，正在寻求外部帮助来回应其顾客的要求，并期望寻找到最能充分利用其有限的营销预算的途径。这家由凝聚力很强的20个员工组成的小型公司需要做出某种变革，并且要尽快。
作为赫南德斯合伙公司的CEO，马可•赫尔南德斯知道，他的团队为这一挑战做好了准备。他努力工作以创建一种支持成功团队的环境——他招聘的人员具有很强的广告行业经验，他不断就公司使命的问题与团队进行沟通。他确保团队拥有成功所需的一切资源，并定期估计这些资源的状况。
他在创建公司的同时建立起这一团队，知道这个群体会对自己的领导做出回应。但从哪里开始呢？使团队了解到公司的成长取决于它的客户服务方式的改变，这一点并不难做到——这家小公司中的每名员工都与客户有相当密切的接触，他们知道客户的需要正在发生变化。但对赫南德斯合伙公司的现状进行重大变革将是有难度的。
群体角色必须发生改变——充满创造力的员工必须去思考如何提高客户的来电数量和登录公司网站的次数，广告业务人员需要更好地了解客户对广告商领导能力的更高要求。并且，每个人都必须更加关注成本问题。要想生存下去，公司作为一个整体就需要采取一体化程度更高的方式来提供客户服务。马可需要一个有效开展团队变革的计划。