“今天的企业经营比以往任何时候都更加困难”。确实，这种说法一直都存在支持者，毕竟，没有管理者会因为企业界过于舒适或者市场没有挑战性而发出抱怨。企业变革的步调和方向变得越来越不确定和不可预测，并且，变革的发展趋势也更加模糊和反复无常，而不是更加清晰和稳定。
公司正在经历着从“工业时代”向新兴的“信息时代”的不连续过渡。驱动和促进这种转变的宏观力量是我们现在所熟知的一些因素，它们包括：市场的全球化、经济的相互依存、倒塌的贸易壁垒、赛博革命、大规模的人口流动、通货紧缩等。这些变化为今天的管理者创造了一个环境，用当代词典中的“混沌”这个词可以精确地描述这一环境。
它们是巨大的变化，但是，它们并不是像一些流行商业管理书籍作者使我们所相信的那样独一无二，在向文艺复兴时期和向第二次工业革命过渡时也存在类似的不连续。
例如，19世纪中期和末期，出现了铁路、电报和电话的发明和传播，大规模的人口迁移，1870年的普法之战和美国的内战，以及现代事业部型公司的出现。推动着世界向信息时代过渡的政治、经济和技术力量不同于那些推进世界向工业化时代转变的力量，但是，从转型的影响来看，很难说它们具有各自的独特性。虽然战略和组织方面的决策一定会有所不同，但是，对于企业来讲，适应上的挑战并不新鲜。
观察环境并建立与环境的“匹配”不再是取胜的战略。“银弹”式的外表华丽的解决方案，例如建立“客户价值”或者将“弹性”注入公司等说法听起来很美妙，但是，在实践中常常被证明难以捉摸。
构建全球性公司
在我们的研究和与来自许多行业和每个大洲的公司进行接触的过程中，我们了解到，在越来越无序竞争的时代中进行管理需要一种新的管理逻辑。管理者需要懂得：（1）构建全球公司；（2）鼓舞整个企业建立自我创新的能力。
构建全球性组织意味着，要承认现代大型的全球性公司将由美国通用电气集团总裁杰克•韦尔奇（Jack Welch）所称做的“多业务公司”组成。这些新企业的组合完全不同于过去的多国公司或者它们现代的变种——所谓的跨国公司。其特点在于：第一，强调了多元化的需要；第二，要面对跨事业部的协作问题。战略组合方面的新挑战涉及同时进入各种地理区域和各种产品市场或细分市场，同时提高管理能力和技能，以及同时推广技术和品牌的必要性。它涉及传统的内部开发和收购形式的工具，以及在全球市场上取得成功所必需的整个范围的战略联盟、伙伴关系、网络和公司间关系。
但是，这些新型的企业组合与其他形式企业的根本区别在于管理任务的差别。在过去的多国公司和传统的联合企业形式下，管理任务主要是集中于在企业的各个单位间进行资本分配。在跨国公司形式下，管理的新的关注点是全球企业间的知识和能力的转移。然而，管理全球多业务公司需要不断地鼓舞激发整个企业的自我更新能力，领导首先必须做出组合的选择，但是，更重要的是必须使组织作为整体充满生命力，这是使变革成为制度化所必需的条件。使全球组织充满活力意味着要在组织中根植和培育不断自我更新的理念。
从历史上来看，公司似乎要不可避免地经历成长期、成熟期、衰退期、恢复期和再次回到成长期的生命过程。恢复不同于转型，它需要重新构造、合理化、重新定位、成本缩减和多元化。所预期的新的增长曲线主要是通过合并和收购，增加新的内部投资，使资源在新机会中重新分配来得到。之所以进行这种重建活动，是希望能够获得规模经济和范围经济性。然而，在新的环境下，如果过分依赖恢复，那么，一旦失败，将使公司置于反应过迟而无法竞争直至火亡的危险当中。管理工作的挑战是使公司内部的变化速度与环境的变化速度相匹配，甚至超过环境的变化速度，这是消除长期形成的结构惯性的基本战略，这种惯性是使公司陷入成长、衰退和恢复这种生命周期陷阱的根本原因。
使公司充满活力
一个公司怎样才能鼓舞员工，将变革作为一种生存之道，并且在理论家们所称做的复杂的“优势”上建立竞争能力呢？过去的20年中，管理者沉溺于不断风行的各种管理时尚，从全面质虽管理和流程再造，到企业家型领导者和自由代理人，以及将公司作为爵士乐队和足球队等种种观念。一系列管理大师们鼓吹公司要成为“超级竞争者”、“学习型组织”、“智慧型企业”、“网络型组织”以及最近的“知识型组织”。但是，非常清楚的是，像德国的戴姆勒–奔驰（现在是戴姆勒–克莱斯勒)和通用电气这样的公司在回避寻找银弹。他们正通过使用新的逆直觉格言：“只要不破产，无论如何都要改革”来学习管理。
鼓舞变革始于一种基本的洞察力，也即能够同时平衡理性化和转型，使之成为不断前进，互相交织和协同发展的行动。在我们的工作中，我们使用平衡开发利用和探索来作为比喻。开发利用意味着永远不会完结的机会，这些机会可以用来改善、扩展、加工、精心制造现有的产品、技术、技能和竞争力，并且降低与之相关的成本。探索是指勘察新的景观，投资新的机会，产生新的创新产品、技术和市场，以及代替现存的竞争能力。而且，力求在开发利用和探索之间同时取得平衡的管理者还要认识到，从长期来看，过度依赖开发利用不可能实现平均水平之上的收益。来自效率的优势可以被不加修改地复制并且被竞争消耗掉。
管理者们维持开发利用与探索之间的持续平衡的能力一般被证明是难以捉摸的。主要是因为金融市场存在着一种非对称的奖励结构。这导致管理者们更愿意通过开发利用获得更加有保证的立即性回报，而回避采用探索行动而带来的变化性回报的风险。大多数公司采取在时间宽裕的时候就进行探索行动，时间紧张的时候就停止探索的做法。当这些公司得到了一般与“断断续续”的探索活动相关的意料之中的负收益时，回避探索性活动，倾向于开发利用活动的偏好会得到自我强化。
然而，鼓舞人们将变革作为生存之道不仅仅是学习同时取得开发利用和探索之间的平衡。它还要求公司拥有迅速提高这一变革速度的战略意图，通过各种方式，例如以竞争者的变化速度为学习基准，不断的注意管理这些行动的变化速度。它需要公司能够管理所有可以导致变革的因素，例如管理各种干扰因素和出其不意因素的战略，构建灵活的正式结构，时刻监督官僚主义的出现，培育自然的发生过程，实践基于信任的新的领导方式等。
自我组织
公司要实现持续的自我更新，需要拥有能够理解预见和开创新方向的重要性的领导。这并不是意味着要拥抱每一种新的管理时尚，为了改变而改变。例如，在杰克•韦尔奇作为通用电气公司CEO的19年里，他以每3年一次的速度发动了多项新的变革行动，这些行动也扩展和加强了更早期的一些变革（例如，“倾力解决”活动之后的六西格玛活动）。这样，就向公司传达出了他对于变革的偏好和支持。在这种变革中，他也将通用电气公司带入到了一些新的战略图景中，例如，公司在东欧扩张以后，又在亚洲进行了投资，最近则将行动指向了电子商务。总体上看，应当用目标给变革定出步伐，并且要使对变革的预见变得制度化。
新的领导逻辑接受了自我组织的信条。这种自我组织需要领导和管理者将注意力集中于向人们清楚有力地表达和解释，每一个组织层次上存在的限制自我组织的框架，以及通过变革实现自我组织的框架。
对于变革和自我更新，激励和培育非常规过程是最有开发潜力的源泉。它意味着企业要通过有效地利用和更替它过去的能力来创造新的市场和产品。例如，当梅赛德斯–奔驰公司推出A级模型Smart轿车的时候，涉及培养和支持即兴创造，鼓励打破常规，奖励变革代理人等各个方面的工作。并且还需要培训和挑选那些能够轻松管理模糊性和理解到接受和支持应急结果的民主内涵的领导。而且，新的管理逻辑需要管理者训练有素，能够熟练地识别和建立激发和实现非常规行动的边界和过程控制。
权变性
诸如管理公司内部的变化速度、平衡开发利用和探索，以及运用非常规过程等这样的原则具有相当大的普遍性和适用性。然而，特别的适应性活动和公司追求的自我组织目标的特点和方向是权变的，它们要依赖于并且也反映了像管理传统、行业、社会和政治环境，以及国家特征和文化这样的属性。在具有很强的从上到下式管理传统的公司中，或者在小范围的管理精英实行霸权管理的文化中，激励和培育自我组织的非常规过程将是一个特殊的挑战。类似地，在一种具有个人主义、自我依靠和高度的雇员流动性特征的文化中，实现集体性自我组织的累计收益可能也要受到限制。
结论
在越来越无序竞争的年代里管理全球性多业务公司的方式体现出了与国际管理的传统智慧明显的偏离。传统的多国管理遵循着多元化、集权化资本配置、极强的财政控制、命令与控制型领导的逻辑。跨国公司的形式则强调平衡利用能力，支持部门间的合作和使用复杂的行为控制，并且希望领导能够充当良师益友和教练。相反，使全球性的多业务组织充满活力则需要一种战略组合的远景，并通过同时和不断地平衡开发利用和探索，采取能够激励和实现非常规行动和自我组织的过程控制，以及最重要的一点——依靠没有控制的领导来获得组织的适应。
在本文中，根据从一些优势公司的实践中吸取来的知识，我们勾勒出了一些关键的要素，这些要素是在越来越无序的年代里推动和构建全球多业务公司的管理逻辑的基础。