向员工提供反馈涉及与他人分享关于此人行为的性质、质量或影响的信息或感觉。它提供的信息从具体工作反馈(即绩效反馈),到某人的人际行为将如何影响与他人关系的一般印象,不一而足。
我们在这里所使用的“反馈”一词,有别于传统沟通观点中“反馈”一词的用法。在沟通模型中,反馈环路始于积极核实接收者对自己发送的信息的诠释,并视需要开始或调整接下去的沟通活动。反馈的这一含义,可以用下面的简单例子来说明:你在试图解释一个复杂要点时,听者表现出古怪的表情,你由此意识到自己最好换一种方式来解释。然而,给予建设性反馈的技能,在本质上涉及积极地向他人给予反馈。
获得有益的反馈对于下属的绩效和发展是必不可少的。没有反馈信息,下属就无法了解自己的工作做得好不好,自己的生硬粗暴是否拒人于千里之外,并且损害了自己的晋升机会。不仅仅是下属需要建设性反馈来求得学习和成长机会,同事之间也需要反馈,管理者亦不例外。除了促进个人成长,有效的上级反馈还能在提高士气方面发挥主要作用。
在很多方面,良好反馈技能的开发是开发沟通、倾听和果断技能的一个副产品。提供良好的反馈要求清楚地表达反馈意图、选择合适的环境和媒介来传递这一意图。提供良好的反馈也要求发送适当的非语言信号,并试图发现接受反馈者的情绪信号。此外,提供良好的反馈要求在提供反馈时要表现得果断,即使在批评一个人的绩效或行为时也是如此。尽管反馈技能与沟通、倾听和果断技能有关联,但它们并不是一回事。有些人具备良好的沟通、倾听和果断技能,但反馈技能却很差。通过探讨反馈技能的知识构成、行为构成和评估构成,可以更清楚地说明这一区别。
反馈的知识构成是指了解给予反馈的时间、地点和内容。例如,知道何时、何地、以何种方式给予正面反馈,可能与知道何时、何地、以何种方式给予负面反馈,有着很大的差异。反馈的行为构成是指反馈事实上是如何给予的(与知道应当如何给予反馈相对)。好的反馈是具体的、描述性的、直接的、有帮助的,差的反馈往往是打了很大折扣的,很难对接受者有什么益处。最后,评估反馈的一种方式是考虑接受者是否在获得反馈后,真的调整了自己的行为。当然,这也不是评估反馈技能的唯一方法。即使反馈内容准确、反馈方式很有技巧,接受者也可能不承认它,或者不对这一反馈做出任何反应。
尽管大多数领导者可能都相信反馈是一项重要技能,但研究表明,领导者相信自己给予的反馈要多于下属认为自己得到的反馈。领导者不愿提供反馈可能有多方面的原因。领导者可能因时间压力、对反馈效力的怀疑或缺乏反馈技能等原因,而不愿给予正面反馈。有时,上司对使用正面反馈感到迟疑,是因为他们相信下属可能将这看成是一种政治操纵、逢迎或者虚情假意的做法。如果管理者很少离开自己的办公桌,设定的个人标准过高,或者,如果他们相信优良绩效是理所应当的,根本无须自己的认可,他们也不会经常给予正面反馈。其他理由也能解释管理者未能给予负面反馈的情况,比如,害怕破坏领导者–追随者关系,或者害怕员工针锋相对的反击。
尽管关于管理者在使用正面和负面反馈时为何相当迟疑存在多种解释,管理者需要记住,如果追随者、委员会成员、团队成员能得到准确的、经常性的反馈,他们的绩效会更高。很难想象,工作群体或团队绩效在缺乏反馈的情况下会得到改善。正面反馈是必要的,它能告诉下属应当继续做那些一直以来都完成得很好的工作;负面反馈也是必要的,它能告诉下属或团队成员如何改变其他行为来提高其绩效。除了必须提供准确的、经常性的反馈之外,还有另外几个方面也是每个人都能努力加以改善的,这包括:①确保反馈是有帮助的;②直接的;③具体的;④描述性的;⑤及时的;⑥灵活的;⑦既提供正面的反馈,也提供负面的反馈;⑧在给予反馈时,避免责备或使他人难堪。
下面,我们将首先针对上述几点给出一些实际的反馈例子,然后再对每一项内容进行更详尽地讨论。
有帮助的
不要说:“在我参加这个项目时,我得到的分数要比你高。”
要说:“这对你而言,似乎是个困难的领域。我能做些什么来帮助你更好好地掌握它?”
直接的
不要说:“重要的是,我们大家在开会时说话声音要足够大,能被其他人听到。”
要说:“我在开会时听不清你说话,因为你的嗓音太柔和了。”
具体的
不要说:“自从你来为我们工作,你一直做得很好。”
要说:“我真的很欣赏你在解决我们的进度安排问题上表现出的主动性和丰富的知识。”
描述性的
不要说:“我已经厌倦了你在和其他人说话时表现出的粗鲁和冷漠。”
要说:“当别人谈话时,你不要去看另外的人,这会给别人一种你很厌烦的印象。你真的有这种感觉吗?”
及时的
不要说:“小刘,我觉得需要告诉你,在上个月的员工会议上你留给我的印象。”
要说:“乔,你有时间吗?我对你在今天上午的会议上所说的话有些不解。”
灵活的
不要说:(在一个人哭泣,或者因明显的愤怒而脸色发红、握紧拳头时)“关于你昨天做的演示,我有另一个想法想告诉你……”
要做:当一个人提高了戒备,或者情绪因素阻碍了他真正地倾听时,首先处理这些情感,或者等到以后再进行反馈,不要继续给予信息。
做有益的反馈
反馈的目的在于向他人提供可以用于改进行为的信息。清楚地表明这一意图和目的是十分重要的,因为有时候提供反馈可能对于双方都是情绪化的。如果给予反馈的人处于情绪化的状况下(如生气),他会说一些能使自己在短时间内觉得好受的话,但这只会疏远接受反馈者。为了使反馈能有所帮助,在给予反馈时,个人应当不带情绪,并且只就那些在他人控制之下做出的行为进行反馈。
当反馈指向具体个人时,人们可以增强反馈的影响力。给予反馈时的一个常见错误,是以“一般人如何如何”的方式来表达,而不是具体到某个人。在这种情况下,反馈的接收者可能不认为反馈信息与自己有关。为了使反馈的影响效应最大化,人们应当设法向具体的个人反馈,而不是针对规模较大的群体提供反馈。
反馈要具体
当反馈具体说明正面的和负面的行为时,它是最有帮助的。对具体反馈的价值的最佳示例,是学校的作文或学期论文。如果一个人给老师交上一份论文的草稿,寻求建设性的评语,而老师对这篇论文的评语是“做得不错,但仍有几个地方需要润色”,学生可能很难了解要修改或订正什么。来自老师的更有帮助的反馈,可能是一些具体的评语,比如“这一段在逻辑上与上一段缺乏衔接”,或者,“在此处加入一个例子”。在工作场所中的反馈也是如此,领导者越是具体指出哪些行为需要改变,就越有可能使他人了解如何去做。
反馈应当是描述性的
在给予反馈时,尽可能地关注事实,确保将事实和推论、归因区别开来。一种行为描述报告的是其他人都看得见的行动,这是很难质疑或者争辩的。这种描述必须与对他人的感觉、态度、品质、动机或特质的推论区别开来。例如,下面的说法是一项行为描述:在其他人发言时,张三站了起来,走出了会议室。然而,说张三因为气愤而走出了会议室,就是一项推论。但有时在反馈时,同时描述行为本身和相应的印象是有益的。如果反馈提供者相信对方没有意识到自己的行为留给其他人的负面印象,这种做法尤其是有益的。
提供描述性的反馈的另一项原因,是将反馈与评估区别开来。如果一个人提供的反馈主要是建立在推论之上的,他也往往表达出对行为是“好”是“坏”的评价。例如,说“你太害羞了”比起说“你很少说话”,前者有更多的负面含义。在前一种情况下,一个人的行为得到了不利评价,而且很显然是依据主观评判标准做出的。但评估往往是主管责任的一个内在部分,而且好的绩效反馈必须向下属传递评估方面的信息。在这种情况下,领导者最好是在建立了清楚的绩效标准之后,再提供评价反馈。
与印象和评价反馈相关的一个问题,是在工作相关的反馈(即绩效反馈)和更为个人化、更为随意的反馈之间做区分。尽管管理者有权利期望下属倾听他们的绩效反馈,但在关于其他行为的反馈上,就未必如此了。很有可能,分享对某人行为的感觉对此人很有帮助,哪怕这种行为与他的正式职责并无关联;但在这种情况下,追随者有权选择是否想听这一反馈,或者如果他听了,是否想按这一反馈行事。
反馈应当及时
如果反馈是紧接在行为发生之后,通常是最有效的。牵涉的每个人都更容易想起行为发生的环境、最近发生的事件或行为的相关细节,因此使反馈更具有描述性、更有帮助。
反馈应当灵活
尽管及时反馈是最好的,有些时候,等待要比抓住最早的机会给予反馈更好些。总的来说,每个人都应当记住,反馈的主要目的在于提供帮助。反馈面谈也应当按这一目标来安排时间。例如,一位下属的日程安排使他无法很方便地得到即时反馈,那么,坚持给予反馈,从而分散下属在一项更紧急、更有压力的任务中投入的精力,这种做法是不恰当的。此外,当某人在一种情绪化的状态下接受反馈时(不管是关于正在讨论的行为,或者完全因为其他事情),反馈可能不是建设性的。而且,在提供反馈时关注其他人的情绪反应,并准备好相应调整自己的行为,也是非常重要的。
保持灵活性的最后一个重要方面,是提供的反馈信息量应是接受者足以应付的。在提供反馈时,一个人不需要一次性地谈到所有要点,因为这样做只会使对方感到信息超载。相反,一个人如果需要向他人提供大量的反馈信息,可能会将这些信息分散在多次反馈面谈中,并在每次面谈中集中讨论一两个要点。
同时提供正面和负面反馈
既提供正面的反馈,又提供负面的反馈,要比只提供正面或负面反馈更有效。正面反馈只告诉了他人或群体在哪方面做得对,而负面反馈只告诉他人或群体哪方面做错了。同时提供这两种反馈才是最好的。
避免责备或使人尴尬
由于反馈的目的在于向他人提供有用的信息,帮助他们发展,以一种只想(或者可能)令人觉得被贬低、感觉很糟糕的方式来谈话,不是发展过程中的有益部分。追随者往往更相信来自领导者的反馈,后者有机会观察其行为,而且往往被认为是可信的、称职的和值得信赖的。管理学者巴斯指出,甚至在领导者不称职、不值得信赖时,追随者也会继续寻求反馈,尽管他们可能不寻求来自领导者的反馈。他们会寻求自己信任的其他人的反馈,比如同事或其他上级。