1.你的战略是否利用了企业的资源与能力
第一步是要确定你的战略和竞争定位是否利用了企业的资源与能力。成本领先战略定位需要那些能够带来成本优势的制造资源与能力。例如，太平洋公司在美国是一个低成本自行车经销商，他所依靠的是精益运营以及把自行车制造活动完全外包给中国大陆和台湾地区。同样的，差异化定位取决于企业生产优质产品和打造必要的质量形象的能力。当好几家企业同时采用相似的战略时，你必须确定你能否以比竞争对手更经济的方式，利用企业的资源进行战略实施。最后，你还需要确定自己拥有实施战略所必需的资本资源——金融资本和人力资本。
2.你的战略能够适应当前的产业条件吗
接下来，你必须自问你的战略是否能适应竞争环境中当前的产业条件。你需要知道竞争环境对你来说是不利的，是有利的，还是介于两者之间。从根本上说，你应该确定自己能够了解由当前的战略定位以及战略所指向的未来定位所能带来的潜在收益。此外，你还需要确定你的战略是否与竞争环境所支撑的关键成功因素相匹配。
3.你的特色能够持续吗
如果竞争对手能够模仿你的特色，你能够维系你与顾客目前的关系吗？模仿能够侵蚀竞争优势，但是有些形式的模仿能够增强对某企业个体的品牌忠诚。例如，飞行常客奖励计划就很容易被模仿，但是在某一家航空公司拥有大量的飞行里程积分的顾客就比那些没有这些积分的顾客更难被挖走。有趣的是，在这种情况下的模仿实际上增加了对现有品牌的忠诚度，并且这使得两家公司都能获得潜在利益。飞行常客奖励计划提高了顾客的移动壁垒，而如果没有某种增加顾客转换成本的壁垒，那么特色极易被模仿的企业将不得不依赖于持续的产品创新来维持收入。
4.你的战略要素是否与战略定位相一致
下一个步骤就是要确定“战略钻石”的所有要素是否不仅内部一致，而且也与战略定位相匹配，以及这些要素是与你当前的战略定位相一致还是与战略所指向的未来定位相一致。此时的桃战是确保你对于领域、工具、特色、进程和经济逻辑的选择是相互促进的，并且与你的目标相一致，不管你的目标是成为成本领先者、差异化企业、还是集中化的企业。例如，为了在成长阶段保持平衡，你的战略需要与经由外部收购或内部开发附加产品和服务所实现的快速成长相适应。如果你不这样做的话，你的企业将会被边缘化。而如果你的战略定位意图是集中化战略之一的话，那么这种结果尚可以接受。在另一种情况下，如果你所在的产业正步入成长阶段的尾声，你是否实施了价格竞争升级所必需的适宜的成本抑制措施呢？该步骤的关键在于，要在企业愿景、战略以及产业条件之间建立外显的、清晰的联系。当这些因素相互匹配时，实现目标的可能性最大；而当某个要素与其他要素不相匹配时，那么缺乏一致性几乎总会导致企业落后于竞争对手。
5.你的战略能够被实施吗
在公司总部的办公室中谋划一个根本不能实施的卓越战略，没有任何益处。为了检验你的战略能否被实施，你需要确保它与恰当的实施工具相协调。例如，你是否具备了合适的人员、必要的系统和流程以及与你的目标相适应的激励措施？如果没有的话，你是否能够在组织内部做出及时的调整以实施战略？你是否具备足够的管理才能和兴趣来贯彻这一战略？企业成长最大的障碍之一就是，缺乏集中于执行细节的管理资源（如时间、人员、兴趣）。例如，捷蓝作为一个新企业，在财务回报、企业成长以及集中的成本领先定位上设定了一个积极大胆的目标。在其他方面，该战略的执行意味着要持续雇用那些与企业文化相适应，共享企业的核心价值观的新员工。否则，公司将难以应对那些困扰其他航空公司的劳工问题。最成功的企业通常都会探讨战略与战略领导的整合问题。例如，所有有关新战略行动的探讨，都要回答“谁将真正完成战略行动”的问题。如果对此没有明确的答案，或者某些个人的任务太过分散，那么即使是很具有吸引力的计划也不应该被批准。