人们可以控制变革。通过观察外部环境的变动趋势、模式和需求，管理者们应用计划的变革来帮助组织应对所面临的外部的挑战和机遇。如果组织没有预测到或是没有对新的需求做出反应，管理注定要失败。
下图显示的是一个计划变革的整体模型。变革过程是由四个事件组成的：（1）现有的可改变现状的内部和外部力量；（2）组织管理者关注这些力量并意识到变革的需求；（3）已经意识到的需求引发变革；（4)实施。这些变革活动如何实施依赖于组织和经理的风格。
在本文中，我们将主要对与前两个事件相联系的特殊活动——变革的力量和变革的需求，进行简要讨论。
变革的力量
组织变革的力量同时存在于组织内部和外部。
环境力量。外部变革的动力源自于外部环境的各个方面，包括客户、竞争者、技术、经济力量和国际竞争。许多北美的公司都在全球竞争中摔了跟头。让我们来看一个关于通用电气公司的例子。通用电气建立了一个新工厂来生产微波炉。当通用电气还在制定计划的时候，Yun Soo Chu正一周工作80个小时为韩国的三星完善微波炉技术。当通用电气公司的计划开始实施时，三星已经开始以比通用电气公司便宜1/3的价格向美国出口了数千台微波炉。今天，三星占有了25%的美国微波炉市场份额，而通用电气公司成为它的最大客户。通用电气公司关闭了它的微波炉工厂，选择购买更便宜的三星微波炉，然后贴上自己的商标出售。三名工程师在创建生产家用计算机的恩索尼克公司（Ensoniq Corporation）时，正碰上市场需求疲软，他们果断地将计算机生产线改为键盘生产线。通过采用创新技术，恩索尼克的创立者生产了一种非常便宜的幻想牌（Mirage）键盘。不管使用者是否有音乐天赋，都可以利用这种键盘来谱写乐曲。恩索尼克对外部市场变动的另一个反应是生产声音选择助听器，通过编程使这种产品满足个人的特殊需要。
内部力量。内部的变革力量来自于内部活动和决策。如果高层经理选择了一个使公司快速发展的目标，内部活动就必须有所改变以适应这一发展。新的部门或技术就会应时而生。例如，通用汽车的高级管理层受到内部低效率的困扰，于是设计了萨图恩制造厂（Saturn）来解决这一内部需求。员工、工会的要求和产品的失败都会产生一种迫使经理必须通过变革来做出反应的力量。
变革的需求
如上图所示，外部或内部的力量在组织内部会转化成一种可预见的变革需求。当存在业绩鸿沟（Performance Gap）——预期的业绩和现实业绩不相称时，经理就会意识到变革的需求。产生业绩鸿沟可能是因为现有的工艺不合标准，或是出现了可以改善现有业绩的新思想和新技术。经理们努力造就一种紧迫的氛围，以使员工理解变革的需求。有时一场真正的危机，如前面提到的中西部公司的例子，会使变革的紧迫性变得不容质疑。但在更多的情况下，人们看不到明显的危机，但经理人必须能够识别这种危机并使他人意识到变革的需要。事实上，经理人的职责就是要把握外部环境中的危机和机会，明了企业内部的优势和劣势，从而决定是否变革。
每个公司的经理人都必须对问题和机会保持警觉，因为这种预期的变革需求将决定随之而来的创造新产品或新技术的行动步骤。重大问题较容易识别，但有些渐进的变化有可能蒙蔽管理者，使他们认为公司处于良好的发展状态，这时他们需要敏感的监测系统。当环境变化缓慢时，组织可能处于更大的危险之中，因为经理人可能没有及时让组织做出必要的反应。未能用计划的变革来满足小的变革需求会使组织陷入危机，这和下面描述的青蛙的故事道理是一样的：
青蛙被放入一桶开水中，它们会马上跳出来以免自己被烫死。但如果把青蛙放入一桶凉水中，然后把桶放在火炉上慢慢加热，过一段时间青蛙就会被烫死。