企业管理工作混乱、苛刻的性质，使时间管理成为领导者及管理者最重要的行政管理技能之一。本文提出了管理者做好时间管理、处理需求以及应对角色冲突的12项实践。这些实践都是以研究、实际经验和咨询顾问的建议为基础提出来的。
1.了解需要和约束条件的产生原因
了解其他人如何看待管理者角色和期望很有必要。对需求和约束条件的感受，不可避免地会涉及个人主观判断，但很多管理者没能花费必要的时间，充分收集与此项决策有关的信息。不要假设每个人都同意你关于有效管理的愿景、优先级排序或个人观点。在你能满足他人、或调整他人的期望之前，有必要了解他们真正想要的是什么。了解他人对管理者的角色期望，需要经常性的面对面交流、提出问题、倾听他人的意见，而非不断的说教、过于在意他人的负面反应（包括非言语暗示），并应当努力发现隐藏在一个人观点与偏好背后的价值观和需要。
2.扩大选择的范围
太多的管理者过于关注需要和约束条件，却未能充分考虑以不同方式定义工作的机会。管理者有必要从具体工作中脱身出来，以更广泛的战略视角来看待工作。管理者几乎总有可能主动与上级一起定义其工作，获得更多的自由处置权，特别是在责任界定不清、已经出现角色模糊的情况下。通过发现规避需要、减少约束条件的方法，管理者可以扩大自身面对的选择范围。管理者在进行计划和工作议程安排时，都应不断分析限制其当前效能的各项需要和约束条件，以及如何减少、消除或规避其影响。
3.确定你想达成的成果
如果希望成为有效的管理者，就必须很好地使用时间这一稀缺资源。有效时间管理的关键，是知道你想要达成的成果。一个有着清楚目标的人，能明确哪些是重要活动，也能以最佳方式规划时间；没有清晰的目标，再多的计划也无法改善时间管理。目标和优先级排序可能是非正式的，例如管理学者科特所说的“内心日程”，但它们应当是经过深思熟虑的、持续进行的过程。
4.分析你如何利用时间
如果不知道时间是如何浪费掉的，就很难改进时间管理。大多数管理者不能准确估计自己花在不同活动上的时间。大多数时间管理系统都会建议，应在一两周时间内进行每日活动日志记录。这个日志应当以每15分钟为单位，列出管理者所做的每项活动。明确每项活动的控制者（如本人、上级、下属、其他外部人员、组织要求），以及该活动是预先汁划的、还是对外部要求和发生问题的即时回应。需要在日志中标出导致时间浪费的典型活动（如不必要的干扰、漫长的会议、寻找放罝不当的物品）。应当对时间日志加以分析，明确每项活动的重要性和必要件。考虑是否可以删减、合并这些活动，或减少活动花费的时间。确定是否有太多活动是由他人发起的，以及是否在重要但不紧迫的活动上分配了充裕的时间。
5.计划每天、每周的活动
时间管理的大量实践类文献，都主张预先安排每天、每周活动的重要性。在计划每天的活动时，第一步是列出一个当日“待办事项清单”，并确定每件活动的优先级排序。这种明确优先级的活动清单应当和日历结合使用，显示管理者需要参加的会议和预定事项，并据此计划第二天的其他活动。个人能自由安排的时间，都尽量用于处理高优先级的活动。如果没有充分的时间去做紧迫且重要的活动，就应当重新安排日程、或将一些不太重要的活动委派给他人。同时处理多种不同活动、决定将时间用于完成哪些活动，是管理工作中一项困难但基础性的内容。需要牢记的是，与在多个不同类型任务之间转换相比，集中时间完成一组性质相似的任务会更有效率。有时可以在一天的同一时段安排相似的活动（如打几个电话、回几封信）。此外，还应当考虑到个人的精力和生理周期。对不同的人而言，一天当中警觉性、效率的高峰出现于不同时间段，精力的高峰期应当用于完成需要创造性的困难任务。
6.避免无谓的活动
从事过多非必需任务、工作负荷极重的管理者，很有可能忽视那些对达成关键目标至关重要的活动。由于担心造成下属、同级或上级的不满、缺乏自信以及无法断然拒绝他人的请求，管理者可能会接受一些非必需的任务。避免非必需任务的一个途径，是做好准备、使用巧妙的方式拒绝他人（如果某人可以完成你分内的部分工作，你才能帮助他完成该任务；指出他人可以更快或更好地完成该项任务；指出如果你按他要求的去做，就会导致某项重要任务的延迟或造成损害）。管理者也可以指出资源节约及其他可能的益处，以彻底减少某些待完成的非必需任务。无法缩减或委托他人的非必需任务，可以推迟到空闲时间完成。有时，一个任务拖延的时间足够长，提出任务要求的人可能发现它根本是不必要的。
7.克服拖延的习惯
即使某一活动明显很重要，一些人仍然拖延该任务，而愿意从事某些重要性不高的活动。拖延的一个原因是害怕失败。人们找各种借口推迟任务完成，是由于他们缺乏自信。对此的一个解决方案是将长期、复杂的任务分解成较小的部分，使每个部分更容易完成、带来的压力较小。设定任务完成期限，也有助于克服拖延。为困难任务设置完成期限时，最好留有余地，设定的完成期限应早于任务必须完成的日期。但留有余地不应成为迟迟不开始行动的借口。在每天较早的固定时间，开始进行那些容易拖延的、令人不快的任务。如果每天得到优先处理、不被每天大量的工作需要淹没，就更有可能完成这些任务。
8.利用积极的反应活动
尽管人们往往希望自己能在一定程度上控制时间的使用，但管理者不可能预先精确地安排一天中每一分钟的活动。环境的不可预见性需要人们认识到，与某人偶遇、打岔或由他人发起的临时会议都不是对既定活动的侵扰，而是获得重要信息、发现问题、影响他人、推进计划和非正式议程实施的机会。这样，原本看来纯属浪费时间的义务，如某些需要参加的会议和仪式，也能带来益处。
9.为反思规划留出时间
管理者无时无刻不在面对处理当前问题、回应各种帮助、指导或批准要求的压力。有些问题需要立刻受到关注，但如果管理投入过多精力用于应对日常问题，就没有时间可以进行反思规划以避免未来更多问题的发生，或者进行权变规划以更好应对不可避免的问题。因而，留些时间定期进行反思分析和规划，是有益的做法。纽约市环境保护部副总监安东尼亚•布莱森表示：
在政府中常见的情况是，你总是很容易就遇上危机状况。因此，在每个周末坐下来自我反思：当做这份工作时，这是我想要完成的长期计划的一部分吗？这种思考会很有帮助。你升得越高，就必须更频繁检查自己在目标优先级安排上的设定。你去参加的会议是必要的吗？你是否参加的会议过多了？你是否有效运用了下属成员，以确保自已在正确的事项上花费时间，完成自己期望实现的目标？
留出时间用于反思规划，就需要认真地管理时间。一种方法是每周留出一块私人时间（1～2小时），用于个人计划。另一种方法是定期安排与下属的战略会议，鼓励讨论战略问题。还有一种方法是发动一项重大改善项目，将主要责任委派给一位下属或任务小组，并安排定期会议评析项目计划和进展情况。
10.找出可以解决的重要问题
管理者面临的问题，总是比能解决的问题多。因此，管理者最好是去评估：①问题能否在合理的时间和可用资源范围内获得解决；②是否值得在这个问题上花费时间、精力和资源。关于有效管理者的描述性研究建议，管理者应对可以解决的重要问题明确优先级別，而不要无视问题的存在、将问题推给他人以避免相关责任，或牵涉过多无关人员以分担决策责任。管理者应避免或推迟做出针对无关紧要或过于棘手的问题的行动。当然，有些问题非常重要，即使在提出成功解决方案的可能性很低的情况下，也不应推迟或拖延问题解决。
11.找出问题间的联系
在试图梳理清楚大量问题、事件和机会的过程中，管理者应当寻找它们之间的联系，而不是将其视为分散、独立的事项。以广泛的视野观察问题，有助于更好地理解问题。对多个问题进行综合考虑或将问题与非正式战略目标结合分析，管理者可以更好地发现可以同时解决多个相关问题的行动机会。如果管理者能保持对问题界定的灵活性和开放心态，积极考虑每个问题的多个视角，就更有可能发现问题之间存在的联系。
12.尝试创新的解决方案