1.与新团队分享自己的故事以及「主管使用手册。」
每次我和新的团队成员开始合作时，一定会和他分享我的「主管使用手册。」洗碗机附有使用手册，告诉你把碗放哪里才能把碗的内侧洗干净，同样的，员工也该知道用哪些方法可以让你发挥最大成效，而哪些做法会让你遇上故障出大问题。举例来说，你喜欢员工用非正式的方式每天报告项目进度，还是每周正式安排时间报告？你希望团队一看到可能出问题的迹象就来找你，还是希望他们先研究，然后带着建议的解决方案来找你？如果你愿意先和员工分享你的背景，协助他们了解你的偏好和风格是如何养成的，他们一定会很高兴。而这也是让你们加强个人关系的好方法。你讲了自己的故事之后，也请团队成员讲讲他们的故事。如果有机会与他们共进晚餐，让大家边吃边讲自己的故事也很不错。
2.设定团队目标。
虽然这件事听来理所当然，但在接手一个新团队时最有效的一件事，就是明确指出大家要一起完成什么事。一开始，可以先讨论会影响公司的外在环境和趋势。接着谈到各种重要的机会和威胁，再找出你们团队在这个情境下的独特价值。以这个为基础，找出你们必须通力合作才能完成的事项，这就是你们团队的核心要务。接着，订出各项会议，分别处理团队要务的不同层面。先是每周或每天可以简单集合一下，处理战术层面的议题，或较紧急的议题，才不会让其他会议因为这些议题而耽搁了。每两周或每个月，则可以开大约两小时的会议，让整体团队一起思考重要的营运事项。另外，每季也要保留几次较长的会议时间，以预测并处理战略议题。这样一来，这个开会的架构就能让你专注在组织需要你增加的价值上面了。
3.点明压力及冲突之处，并提出应如何处理。
让团队成员彼此建立关系，并且用明确的目标和关键任务让大家团结合作之后，让团队顺利开始运作的最后一件事，就是建立一套基本的运作规则。基本运作规则的最重要主题，就是要了解团队会面临的压力及冲突，并且订出你的处理标准。要做到这点，可以引用之前制定的关键任务，请每个员工简要说明自己在其中扮演的角色，你再指出这些角色之间可能会有哪些冲突之处（例如营运负责人要求稳定一致，但产品负责人希望在市场上推出新奇的方案）。这样一来，就能让团队了解各自的立场，在冲突出现时能够沟通。接着你应说明自己会用哪些原则来处理这些冲突，以确保冲突是有建设性的。
要接手已有固定流程的现有团队，本来就是一件棘手的工作。要小心谨慎，在同情理解团队成员和提升工作成效之间达成平衡。千万别急躁，而要通过一连串与个别成员的对话、订定共同目标，以及设定运作规则，来逐渐建立并巩固他们对你的信任。如果你犯了错，也要勇于承认，若要成为团队成员愿意追随的领导人，这就是最好的做法。