一家企业已经花了好几个月解决人员短缺的困境。在审阅了无数的简历申请，进行同事面试，评估技能，以及完成所有其他必要的过程后，某个领导终于给自己的部门招来了人才。他甚感安慰，觉得非常骄傲，因为自己、自己的团队，以及公司能够吸引到如此优秀的人才。但是，他只能放松一小会儿，因为还有很多工作要做呢。吸引最优秀、最聪明的员工只是等式的一部分。既然员工已经招来了，领导怎么做才能留住他们呢？很简单：必须开通各种沟通渠道，击中要害。
超过25%的员工辞职发生在3个月试用期内。第一个90天很关键。为了留住这个新加入团队的成员，领导需要建立一种关系。我们已经发现，安排两次一对一的谈话，一次在入职后的第30天，第二次在第90天，对留住员工有极大的作用，
而留住员工就等于为企业省钱。如果这些谈话处理得很成功，新员工流失率就会大大减少。再重复一次，领导应该在第30天和第90天时安排这些谈话。重要的一点是，要让员工知道他们将会和领导进行这些谈话，以及将会问他们哪些问题。这种积极的鼓励会减少员工的担心，并且使新员工有时间来考虑自己的回答。为了最好地利用这些谈话，领导们可以使用―个结构性问题清单，不但能发现哪些情况不好，还能发现哪些情况进展良好。
要记住一件事：可以肯定，新员工会把在企业工作前几周的情形和她上一份工作的后几周相比较。而一个员工工作的最后几周通常是怎样的情形呢？她的前同事为她举行欢送会，准备了蛋糕和所有人签名的贺卡，写满了大家对她的美好祝福和与她一起工作的美好回忆，述说她是多棒的一个工作伙伴。她很惆怅地把那时的经历与新环境作比较。新环境中没人认识她，没人为她举行欢迎会，并且没有多少人给她以美好祝福。事实上，没有几个人能叫得上她的名字。三岁的孩子都看得出来，新的公司在这种比较中处于劣势。
这也是让主管在30天和90天的面谈中询问关键问题的一个很重要的原因（为了方便练习，下面让我们假装你就是进行面试的主管）。
第30天面谈需要问到的
问题1：与我们自己的期望相比，我们实际做得如何？
你实际在问，对比她当初接受这份工作时你所告诉她的情况，企业实际是否如此？
你有可能会听到她所理解的不同之处。比如说，你可能会听到有关时间的差异：“当我得到这份工作时，我听说工作时间是从早八点到晚五点。但是现在你们让我工作的时间与这个有出入。”
如果员工提出一个问题，解决的办法很明显，就是倾听，并且就此事讨论。与其让员工情绪恶化，还不如倾听并讨论他的挫折。如果你不这么做，你就多了一个不快乐的、有可能辞职的员工。
关键的一点是，对于你提出的问题，你不能接受“还好”或者“过得去”这类回答。深入一些，要求她具体回答。你还必须表现出对新员工的关心以及赏识，有问必答。这也会增加员工满意度，留住员工。
员工提出的三个主要问题包括时间、培训，以及职责范畴，这些都有可能与新员工的预期不一致，要作好心理准备。
问题2：告诉我你喜欢什么？哪些进展得不错？
进入这个领域很重要，因为你的新员工可能已经开始关注企业的一些问题了。
作为这个问题的一部分，通过询问新员工如下问题，你还能获益：“你在公司工作的最初几天里，是哪些人对你帮助最大？”如果她提到了某人（比如来自人力资源部的同事），就问此人在哪些方面帮助了她。这样做有助于你建立帮助新员工的模板。同时，这还会促使你去见这位人力资源部的同事，并转告新员工对她的好评。那么，以后这位人力资源人员会如何对待新员工呢？她会对她更好。而如果一个新员工说：“本公司的销售部是我所见过的最好的，”你就要把这种溢美之词传递给销售部的员工，那么下一次新员工到销售部的时候，他会受到何种待遇？他们会非常好地对待他。该员工就会因此在工作上有所进展，如果领导奖励并认可其他员工，他就会得到更好的对待。
请注意，无论新员工是哪个部门的，做何种职业，这个技巧都很有效果。
问题3：我注意到你来我们公司前是为其他公司服务的。你在那家公司中所做的事情，有没有什么是对本公司有益的？
这个问题要在新员工到本公司服务的早期提出——在她还没有根深蒂固地迷失在新体系中之前——因此她还没有忘记那些最佳做法，而你就能从中汲取经验。这是你能从新员工的过往工作经验中获益的最佳方式。让我们抓住所有改进的机会。但是这样做的话，一定要保证不出卖员工。不要跑回部门办公室，告诉部门的全体员工，说：“XX说我们应该这样做！”这可能效果不太好。相反，你可以回到部门说：“有件事我们一直很头痛。XX，你过去工作的企业是怎么做的？”从新员工身上收获知识资本是许多行业的标准程序。如果我在通用汽车公司工作，并且雇用了来自福特项目设计的员工，我要问的第一个问题就是：有哪些事是他在福特做过，而通用也应该尝试的？
无论你属于哪个行业，都可能有出色的员工，带着崭新的视角步入你的公司。你真应该征询他们的见解，问他们是否注意到你们企业可以改进的地方。尤其要小心，不要传达出这种信息：你不想了解。如果某位员工主动告诉你：“这是我过去工作的那家公司的做法。”在任何情况下都不要说：”嗯，你已经不在那里工作了。我们这里是这样做的。”如果这样做，你将错失改进程序的重大机会。
问题4：这里有让你感觉不舒服的地方吗？可曾发生任何事情导致你想要离开吗？
一般来说，员工会提出时间方面的问题，因为他们认为自己会受到培训而事实并非如此，他们或许很迷惑，不知道自己是否取得了良好进步——尤其是当他们有多位指导者时。无论如何，这都是让新员工放心的大好时机。
通过90天面谈，新员工增进了对公司、同事和领导的了解。重要的一点是要把在30天面谈中问过的那四个问题重新问一遍。这时，他们对问题会有新的看法。在90天的面谈中，还要补充两个额外的问题。
第90天面谈需要额外问的
问题5：有没有你认识的人，可以加入到我们团队中，成为我们企业宝贵的财富？
在这时候，你的员工很可能仍旧在与旧同事保持联系。如果她在你们公司工作愉快的话，鼓励她把这种感觉与旧同事分享。这是一个很有效的聘用员工的方法。
问题6：作为你的主管，我应该如何帮助你？
以上6个问题有益于使30天和90天新员工面谈产生积极的意义。大量的员工流失一般发生在雇用期的前3个月内，而使用这上述些问题会帮助你降低这种流失率。
谈话结束时，别忘了告诉你的员工，各种沟通渠道总是敞开的。只要说：“我们意识到，拥有正确的员工是拥有最佳工作环境的关键，也是为我们顾客提供最优质服务的关键。我希望确保我们尽一切可能来协助你成功。我办公室的门永远向你敞开。我愿意分享你的疑问和担心的问题。我们希望这里成为你曾经工作过的最好的地方。”
30/90天新雇员面谈是降低企业员工流失率的重要工具。相应的，拥有较高的员工保留率，就会使损益表底线上呈现盈余态势，而这些钱真的会积少成多。看一下这个电力行业的例子：曾经信汇中正领导力辅导过的一家电力企业的员工流失率在两年内从20%降低到了12.6%，根据他们自己制定的每个员工“平均”小时率，节省了3120万美元。由于我们不需要随时培训新员工，我们不但会节省金钱和时间，我们还将建立一个崭新的工作环境，在这种环境中工作的员工，都觉得自己的声音得到了倾听。而有此类感觉的员工，在看到与自己的领导进行敞开式沟通带来的结果后，就是感到满意的员工。重复多少次都不为过：满意的员工培养满意的顾客，一个满意的员工是一个喜欢上班的人，并且乐于帮助顾客而且不怕麻烦。像这样的员工才是无价之宝。
如果某个企业决定要处理自己的员工流失率问题，就意味着要致力于追求卓越。我相信，企业留住的员工是企业发展的核心，他们能为企业作出最多的贡献。企业将保证自己留住最好的员工，同时也能吸引最好的应聘者。而新员工会因为企业对卓越的投入度，而想要成为企业团队的一部分。这对双方来说是双赢的。
附文：
案例：特朗普企业：一个留住员工的惊人案例
在真人秀系列节目《学徒》中，坐在董事会会议室中心位置的那个人，与其说他是以给人提供工作机会而著名，还不如说他以炒人知名。但是，私下里，唐纳德•特朗普还是以建立高水平员工团队的能力而著称。他的高水平员工工作努力，并且最大的优点就是忠诚。特朗普说，解决员工问题最好的方式是：“使你所有的员工都感觉自己是团队的一部分，如果他们都觉得自己好像在企业的整体成功上有一个既得利益，那么这些‘问题’可能就不会发生了。”这种高水平团队工作的一个结果就是，特朗普的各种企业加起来价值几十亿美元，并且他的员工流失率相对较低。
在他的博客里，特朗普频繁提到，团队协作和员工忠诚度，以及这些东西如何影响员工流动，他最近说：“如果员工和领导，甚至和同事之间有一种互相的承诺，大家将都会从中受益。我手下的人，有的和我在商界一起工作几十年了，对于他们对企业的忠诚，我给予回报，我知道他们会永远献身于我们努力实现的目标。特朗普企业有这么多忠诚的员工，原因是忠诚必有回报。很多公司觉得奉献是条单行线。但是我认为，这种方式很容易失去优秀、有才华的员工。”