当人们尝试列出支撑因特网的软件商完整名单时，纳普斯特公司会赫然出现在E-mail与Web浏览器的行列。纳普斯特公司拥有两种类型的软件，一种是免费可得的家用电脑软件，它使消费者能够将音乐复制至他们的个人电脑并自由地使用；另一种是运行于纳普斯特中央服务器的软件，用以配置有关音乐文件的信息。在1999年末，纳普斯特证明了音乐无需用价格昂贵的基础设施（即为艺术家灌制唱片的版权费和唱片商店）就可以很容易地传播。此时，时机也恰到好处，随着顾客偏好逐渐转向随身娱乐，一些大公司如索尼和三星正积极推出时尚、小型的便携式音响产品。几乎没有明确的司法先例反对音乐共享。为了推进音乐共享，纳普斯特在凭借传统的产业基础产生高额收益的音乐产业掀起了一股狂潮。2002年6月，在经历了与代表着所有美国知名音乐品牌的美国唱片协会（RIAA）四年的司法抗争后，纳普斯特最终走向了破产。当时，纳普斯特公司的账面资产为790万美元，而负债超过1.01亿。
由于许多网络股的崩盘以及像纳普斯特这样的公司的破产，那些单纯从事网络运营的企业也日趋艰难。仅有少数强壮的企业，如雅虎、谷歌和易趣，得以存活并逐渐发展起来。然而，在同一时间，在线音乐产业却又喧闹起来。在2003年初，苹果电脑公司开始通过网络，以每首歌99美分的价格出售歌曲。同年，各种各样的企业，如罗克希欧、真实网络公司（Real Network）、沃尔玛、微软、索尼、维亚康姆、雅虎、百思买以及亚马逊等，都纷纷进入在线音乐产业。仅仅在一周之内，这些大公司中就有五家进入或宣布要进入音乐下载业务。即使是技术变革也很难对产业的现有企业实践以及分销渠道产生如此快速和激进的影响。
在这些企业中，2003年被罗克希欧收购的纳普斯特可谓是再生的企业。罗克希欧于2002上市，是一家只从事软件业务的企业，专攻CD刻录软件的生产与销售。销售对象主要是个人电脑的代工（OEM）企业以及可刻录CD驱动装置制造商、组装商和分销商。在准备重新启动纳普斯特时，罗克希欧设法与两类曾经被纳普斯特公司轻视的技术产业企业建立了联系，即微软和音乐产品提供商。为什么选择微软？原因在于罗克希欧要为所有新的个人电脑提供刻录软件，而这些电脑全都使用着微软的XP系统。对于音乐产品提供商，罗克希欧并没有效法纳普斯特早先的做法，而是通过舍弃免费音乐共享的方式去努力取悦对方。
罗克希欧面对的问题是，经历了在线音乐产业动荡的五年后，它是否还能继续运营下去。因为罗克希欧所面对的竞争不仅来自于其原有的软件产业，还来自于新的在线音乐产业。当时，提供在线音乐的手段有：
•点单式（罗克希欧与苹果的ITunes主要采取这种方式）。顾客可以购买任何数量的单段音乐或单首歌曲，毎段79~120美分；或者可以购买整个唱片集，价格9.99美元或更高。顾客将音乐下载至他们的硬盘设备后，可以将音乐刻录在CD上，复制到便携式音乐播放器上，或者连接到家庭娛乐设备上。
•订阅式（数字音乐下载网坫——Emusic主要采取这种方式）顾客以包月的方式下载特定数量的歌曲或音乐。Emusic以每月9.99美元的价格允许顾客下载40首歌曲（14.99美元65首歌曲），顾客可以随意使用下载的歌曲。
•流动式（真实网络公司的Rhapsody网站主要采取这种方式）。音乐爱好者可以通过包月的形式收听任何数量的歌曲，如果需要下载他们钟爱的歌曲，则要另付费用（通常1美元1首歌曲）。
在线音乐消费的观念刚刚开始流行，因此出现竞争性技术标准的不确定性很大。
更进一步，罗克希欧的目标是要在激烈的在线音乐产业中参与竞争，同时还要紧紧地保住在CD与DVD刻录软件产业第一的位置。这一战略意味着公司必须保持与微软以及其他技术产业中重要企业（如真实网络公司）的密切合作，同时还要与音乐产业中，从合作伙伴到竞争对手等一系列利益相关者建立紧密联系。此外，罗克希欧还需密切监控所有CD与DVD刻录及运行设备制造商。原因在于后者可能会进入软件产业，并以此作为使越来越日用品化的硬件产品产生差异化的手段。
在这个于动态环境中制定动态战略的故事里，也许最生动的部分就是2004年1月罗克希欧将其软件业务卖给了竞争对手速尼公司（Sonic Solutions），随后将幸存下来的在线音乐公司重新命名为纳普斯特。2005年5月，雅虎以服务费低于纳普斯特同类服务一半的价格进入在线音乐产业，这就是现在的动态环境。如今，纳普斯特公司已经对其分销模式进行了调整，该模式中包含了以99美分提供单首歌曲下载的“Napster Light”软件和以每月9.95美元提供无限下载的“Napster To Go”软件。能够验证市场的竞争本质与动态性的最有力证据也许就是纳普斯特的收益率。自从2005年从亚达普泰克（Adaptec）公司分离出来的那一天起，纳普斯特公司从未盈利。