孟子说过：“劳心者治人，劳力者治于人。”本来的意思是，从事脑力劳动的人管理别人，从事体力劳动的人被别人管理。
它放在管理工作中可以做出别样的解释：这里的“劳心”，可以被认为是用“心”去管理员工，即从心理层面上去管理自己的员工；这里的“劳力”是指用物质激励和规章约束的方法来管理员工。要获得“治人”的效果，必须“劳心”才能达到。与之相对的，“劳力”的方法虽然不可替代，但如果仅用“劳力”的方法来管理，一旦环境发生变化，就可能反倒会受制于自己的员工，成为“治于人”者了。
1.作为管理者，什么都不如用“心”重要
多数人会认为，作为管理者，特别是企业的管理者，其技能、勤奋最为重要。但在犹太人看来，成功的企业家不是因为他们比平常人更加勤奋，技能更加出众才获得了成功，当然，技能、勤奋确实是成功的必要因素和基础条件，但并不是他们成功的根本原因。犹太人认为，从企业管理的角度看，一个管理者即使再勤奋，也做不了多少工作。所以犹太人说，如果一个企业家非常勤奋，那么只有两种可能，一是他们的事业正处于起步阶段，二是他们的企业正在走下坡路。
从本质上说，在多数情况下企业家并不是依赖技能和勤奋来获得成功的，而是他是否有能力让他的下属更充分地发挥技能，让他的下属更加勤奋。这就需要管理者用“心”、用“脑”去管理员工，去获得他们的智慧和勤奋。所以，犹太人企业家的工作更多的是如何分析员工心理，如何让员工更加努力地工作，如何将员工的资源最充分地加以利用。
犹太人相信，用心管理人和用身苦干是企业家同员工的根本区别。
有一个员工在一次年终聚会上趁着醉意对他的老板说：“论技术，你不如我；论勤奋，你也不如我，但你为什么三十多岁就成为大企业的老板，我都四十了，还是一名普通技术人员呢？”那位老板听了觉得很奇怪，说：“为什么你会认为我应该比你更懂技术，更加勤奋呢？我从来没有想过自己的钱是靠勤奋赚来的。当然，在没有做老板前，在为别的老板工作的时候，我也非常勤奋，对我业内的技能也很精通，我甚至比你们更加勤奋，没有时间照顾家里，却没有你们现在的工资高。但靠技能和勤奋是做不了老板的，也是发不了大财的。”
那位员工的酒一下子醒了，问道：“当老板不靠勤奋，不靠技能，那靠什么？”
老板说：“当老板最重要的工作，一是用尽心力把别人的技能和勤奋收买过来，为我所用；二是用尽心力让别人愿意努力为我工作，快乐地为我工作，这才是我的职责，也是我成功的关键。”
因此，对管理者来说，与其自己受累，不如用心让别人为你工作。
2.“心”即”理”：心理决定行为
中国古代哲学家王阳明认为，“心者，天地万物之主也，心即天，言心则天地万物皆举之矣。”即心是宇宙的本源，天地万物都以心为存在的依据。而理，则是儒家所秉持的行为准则，在这里可以把它当作一个人的价值标准、行动指南。在心与理的关系上，王阳明强调“心即理” “心理合一”，并以此作为其心学的立言宗旨，他还说：“’心之本体即天理”，即理是从心生发出来的，是“心”的表现。
所谓心即理，就是说有什么样的思想就会有什么样的行为。明白了这个道理的人们就会发现，要想最有效地控制一个人的行为，关键是控制他的心理。
一家公司因市场不景气而使利润大幅下滑而致亏损，公司的老板清楚，这样的情况是绝不能怪到员工头上的，因为大家都在拼命工作，很多员工甚至因为今年的市场不景气而更加努力工作。
在新年即将来临之际，公司的董事长心事重重：很快就要过年了，按照往例，年终奖金最少加发两个月，但是由于今年的市场不景气，董事长最多只能给员工加发一个月的奖金。董事长心想：“如果这些钱发到多年来已被惯坏的员工手上，士气真不知要怎样滑落！”
一天，董事长将自己所担心的事情与总经理交流，他说：“许多员工都以为最少加发两个月的奖金，可能都等着拿奖金出去度假或付账单呢！”总经理灵机一动，对董事长说：“其实这就像是给孩子糖吃，如果每次都抓一大把，现在突然改成给两颗，小孩一定会吵。”总经理又接着说：“我小时候到店里买糖，每次总是喜欢找同一个店员，因为这个店员都先抓一小把拿去称，然后再一颗一颗往上加。”董事长听到这里，会心地笑了笑。
不久，公司便传出了小道消息：由于营业不佳，年底要裁员。这个消息传出后，办公室内人心惶惶，大家都害怕不幸降临到自己的头上。
过了1周后，总经理向大家宣布：“公司虽然艰苦，但大家同舟共济这么长时间，公司不会抛下任何一位员工，再怎么艰难也不愿裁掉任何一个人，只是很抱歉，年终奖金绝不可能发了。”
员工听说不裁员，人人都很欣慰，也就没再计较年终奖金这件事。
除夕将至的时候，每个员工也都做好了过个穷年的打算，大家彼此约好拜年不送礼。然而就在这时，董事长突然召集各单位主管的紧急会议。普通员工看着主管们匆匆上楼的身影，都暗暗想是不是公司变卦了。
没几分钟，主管们纷纷冲进自己的部门，兴奋地高喊道：“发！发！年终奖金还是要发，整整1个月的奖金，让大家过个好年！”听到这个消息后，整个公司大楼爆发出了一片欢呼声。
在实际工作中，管理者常常会忘记这一点，以为通过各种完善而强硬的规章制度，通过强烈的物质刺激，就可以让员工乖乖地听话。如果以此来管理企业，那么企业肯定不会有很好的发展前途。
近几年，越来越多的企业开始注意企业文化的建设。企业文化说到底就是一个企业内部的价值标准，但这个价值标准必须得到绝大多数职工的认可，如果不能从心里肯定这些标准，那么真正有效的企业文化是建立不起来的。
因此，管理员工的“心”是管理中的核心工作，影响着企业或组织的各个层面。员工的心理状态不仅影响着其潜在能力的正常发挥，还影响着其工作效率。
更为重要的是，随着科学技术和社会经济的不断发展，随着人们生活节奏的不断加快，多数人，特别是企业或组织中的员工的心理也在承受着很大的压力，而许多员工的承受能力有可能随着压力的增大而日渐脆弱。在这种情况下，员工的心理管理就变得更加困难，也更加必要了。
例如，社会的发展导致员工在文化程度、业务水平、个人能力等方面的差异日益拉大，员工的收入和待遇差异也在拉大，这就必然会触及一部分员工的切身利益，他们由此产生不平衡感也是必然的，如果不能及时掌握和控制，他们就可能在心理上出问题，影响工作态度，进而影响到整个企业或组织的发展。
同时，随着社会、经济形态的转换，员工在价值观念、需求结构、交往方式和生活态度等方面也在发生着巨大变化，而且这种变化正在加快，一种社会观念也许只流行一两年，甚至几个月就可能被另一种观念所替代。员工的心理可能也会变得更加难以捉摸和调控，这时就需要管理者从多个层面进行心理管理，以应对日益变化的员工心理。
3.硬环境和软环境：共同造就员工心理
有心理专家说，“没有问题员工，只有员工问题”。这是所有管理者都要树立的一个新观念。当管理者谈论问题员工的时候，首先要问一下自己：造成这些问题的心理是怎样形成的？人是活的，人会变，人有情绪，有自尊心，员工之所以会有心理问题就是因为他们一直处在复杂的环境中。
对员工心理影响最大的是一个企业或组织的环境，这个环境包括硬环境和软环境。薪金、办公条件等物质环境可以被称为硬环境；而良好的人际关系、和谐的企业文化、宽容而富有包容性的领导作风都属于软环境。硬环境和软环境都会对员工的心理产生影响。
不良的组织环境造就出不良的员工心理，比如在硬环境中，如果在分配上不公平，员工的劳动没有相应的薪资回报，就会感觉到心里不舒服。而在软环境中，领导一个无意的眼神也可能令某些员工不安。在日常工作中，如果员工与同事相处不好，以至于每日如芒刺在背，情绪低落，那么他怎么能干好工作，又怎么可能有积极的工作态度呢？因此可以说，正是环境在造就员工心理。
要用好的环境来塑造好的员工心理。硬环境是良好组织环境的基础，但在同等的硬环境条件下，软环境就变得至关重要而且良好的软环境还可以弥补硬环境的不足，对员工良好心理的塑造起着关键作用。
薪金、办公环境等硬环境相对来说还比较好把握，只要实力够了，能够达到一定的员工心理预期，那么硬环境就基本上可以从总体上说，这些物质刺激和规章约束可以作为心理管理的一种有效手段。当管理者使用奖金、红利来激励员工的时候，用越来越完善的规章制度约束员工的时候，都是为获得“人心”，获得积极性与创造性。
软环境一定要更用心来建设。人们主张用“心”来“理”人，即必须从心理层面来管理员工，营造良好的心理软环境，让员工心情舒畅，这可能是使用物质刺激法和规章约束法做不到的。建立企业文化就是一种从道德层面获得“人心”的办法；而管理者对员工的体贴与关心，则是从感情层面获得人心的办法。
人们提出用“心”来“理”人，正是提倡这样一种管理方法，即任何管理目标都必须以“理”人心为指向。这里的“心”有两个含义：
一是要用心。管理者要花大量的心思去研究员工心理，真正用心去把握员工的心思，然后有针对性地出台各种获取人心的措施，达到管理的目标。
二是要真心。管理都要注重以心换心，以自己的真诚去获得员工的支持。特別是企业或组织处于创业或困难阶段的时候，更需要管理者在管理中注入真心、真情。这些看起来没有成本的东西，有时甚至可以获得更大的力量。
4.要“理”人，不要“管”人
通常人们会把“管”和“理”放在一起叫管理，但实际上这两个字有先后，有轻重。在某种程度上，“理”才是管理的高级阶段。有的管理专家提出，要“管”事，但不要“管”人，而是要“理”人。有的管理者会发出疑问，不“管”人，企业或组织还能发展吗？
从某种程度上看，“管”是一种物质性的硬动作，因此最好针对具件事件；而“理”则是一种心理上的软动作，可以面对更加复杂的人心。“管”是一种初级阶段的管理方式，而“理”则是一种高级阶段的管理方式。
有管理专家总结说，“管”有三大害处：一是管理者会非常累，经常会被他所管的人弄得焦头烂额；二是一把人纳入管理范畴，就会一切都公事公办，这样就留不住人心，导致企业或组织失去应有的活力；三是“管”人是一种短期行为，不利于企业或组织的长远发展。
一个国企老总新到一个企业，发现上班迟到现象很严重，多次重申纪律都没有效果。后来这位老总每天到厂门口守着，看到有迟到的，就让这个迟到者骑到大门边上的围墙上，等到这位骑墙者抓到后一个迟到者，让后一个骑上去，他才能下来，而最后一个迟到者要一直在墙上骑到下班才能下来。这个措施很有效，迟到的人没有了，但企业内对老总不满的员工却在迅速增加，一些与老总不和的干部趁机挑弄是非，很快这个老总就感觉这个企业更加难以管理了。
这是一个典型的“硬管”的例子。“硬管”虽然可以收到短暂的效果，却不利于长期的管理。要想做到长期管理，唯一的办法就是“理”人，即从心理上去理顺、调节员工的行为。
从心理学上说，反感被人管是人的一种本性。在日常工作中，常常可以听到员工有这样的话语：
“你凭什么管我？”
“做个官了不起啊。”
“就凭他那模样，还想来管我？”
这就是标准的心理不服。
什么是“理”？通俗一点说，就是真诚地对待员工，细致地理解员工，有效地调理员工。“理”的前提是尊重员工，要想让员工尊敬你，服从你，管理者就要先尊重他们。人性的尊严要靠管理者来提升，如果一个人没有尊严，这个人就没有精神，就没有灵性，或者消极被动，对你的管理无动于衷；或者反抗管理，让管理无法进行。所以，只有真正了解了别人的需要，才能有针对性地去“理”人，也才可能真把事“管”好。
但并不是“管”就完全不需要，而是要通过“管”事推动“理”人，“管”事是个物质基础，物质的激励要与精神的激励同时进行，才能真正达到“理”人的目标。