在本文中，我们将使用五力模型对美国航空产业进行分析，以说明波特五力模型在实践中如何应用。
第一步是要识别出产业，即确定产业边界。对美国交通部的数据进行分析，以看出交通部将航空产业分为四类：国际航空、国内航空、地区航空以及货运航空。国际航空公司拥有飞往世界各地的大型飞机，这一类型的航空公司一般年收入超过十亿美元；国内型航空公司只在美国本土飞行，年收入保持在1亿～10亿美元之间；地区航空公司的规模较小，年收入在一亿美元左右；货运航空公司不承担客运，而只进行货物的运输。我们可以对航空产业的所有企业进行分析，但货运航空公司显然服务于不同的顾客。在实践中我们可能会重新划分产业边界，但是这里为了简化起见，我们主要关注国内航空公司（销售额在十亿美元以上的企业）。注意，国际航空公司也处在这一边界内，因为其本身也是大型的国内航空公司。
同业竞争强度
下一步就是在美国国内客运市场上识别出关键的竞争者。哪些企业相互成为竞争对手？你可以借助大量的可获数据源，识别关键的竞争者。运用胡佛网站的数据，我们确认了前三位的竞争者，即联合航空、美国航空和达美航空，以及其他一些竞争者，包括图兰航空、阿拉斯加航空、美国西部航空、大陆航空、夏威夷航空、捷蓝航空、西北航空、西南航空以及全美航空。这些企业的竞争方式并不完全相同，你可以粗略地勾画出他们的竞争是多么不同（如低成本、轮辐式航线），但是我们把这一点放在其他分析中考虑。这一产业的竞争强度如何？产业竞争是一种价格竞争还是非价格竞争？无需更多的研究就会发现，航空产业中的竞争相当激烈。大部分航空公司的收益非常低，实际上有许多公司在亏损。关于航空产业发展史的记录证实，曾经发生过多次价格战，而且许多公司还利用非价格战术，如乘客积分奖励计划来展开竞争。
供应商的议价能力
这些航空公司的供应商会是谁呢？大多数供应商，如食品提供商、机场、飞机制造商以及保险公司等形成了一种寡头垄断，这意味着航空公司处在相对不利的地位。关键的供应商是飞机制造商，其中波音和空中客车这两家公司控制着飞机制造市场，而且他们利用其专属地位及政府补贴收获了丰厚的利润。另外，燃油是航空公司的另一项关键需求。由于宏观环境的问题（比如石油短缺），燃油的价格成为困扰航空公司的重要问题。尽管这并不来自于供应商力量，但却是石油市场的条件所造成的。
购买方的议价能力
航空公司为谁服务？购买方可以分为三个主要群体：商务旅行者、休闲旅行者以及大量购买机票的航空服务代理公司。这些顾客的议价力如何？尽管一些公司努力通过乘客积分奖励计划提高顾客的转换成本，但转换成本仍然很低。顾客对价格很敏感，但他们个人基本没有购买方议价力。
替代品的威胁
哪些交通方式会成为航空旅行乘客的被选方案呢？对于商务旅行者来说，他们只会选择飞机。但是，通信科技逐渐对一些商务旅行形成了替代。对于休闲旅行者来说，主要是短途飞行存在着替代的选择，因此自驾游及公交运输都会对区域航空公司及国内航空公司的短途业务造成冲击（比如西南航空）。
新进入者的威胁
资本高度密集的航空产业为新进入者设置了巨大的进入障碍。但是捷蓝航空、图兰航空和其他一些公司的进人入表明，如果有令人信服的商业计划且经济条件有利于其经营模式的运作，那么融资进入是可以实现的。品牌认知以及乘客积分奖励计划也能够成为进入障碍。但是捷蓝的成功表明，如果价格合理，顾客还是愿意换乘其他航空公司的飞机的。
互补品的作用
航空产业的主要互补品就是度假产业的参与者、信用卡公司以及汽车租赁服务商。信用卡公司常与航空公司合作，提高乘客积分奖励计划的效果。度假产业的企业则与航空公司联合起来，通过提供捆绑服务同时刺激两个产业的需求。汽车租赁公司也同航空公司联合，开展促销以及顾客忠诚计划。由于这些忠诚营销计划减少了价格竞争，因而往往能够为在位企业带来盈利。
总的来看，供应商力量、购买方力量、替代品以及互补品并没有给航空产业带来不利的威胁。但是，相对低的进入障碍和高强度的竞争对抗是造成航空产业低绩效的主要原因。
如果选择的竞争对手不同，五力分析的结果会有所改变。西南航空并不关心达美航空会采取什么样的行动来适应产业条件。一个高质量的产业分析不会考虑各企业的兴趣，但不同的企业能从中得出不同的推论。