与数千名追随者的面谈和50多万份360度反馈报告的结果表明，可信度可能是领导成功和 效力的最重要组成部分。员工在为其认为可信赖的领导者工作时，乐于工作更长的时间、对公司有较强的认同感，更愿意参与到工作中，而且在 随后两年间离开公司的可能性较小。考虑到公司在发现、留住富有才华的领导者和员工时所面临的种种困难，以 及智力资本和递补能力在组织成功中发挥的重要作用，可信度似乎能对很多组织的财务指标产生强烈影响。很多人关于可信度是什 么都持有某种个人看法，关于可信度的“真正”定义很难达成共识。在本文中我们将会定义可信度是什么，提 出可信度的两个组成要素，并探讨领导实践者为培养其 可信度能做些什么（并且应避免做什么）。
可信度的两个构成要素
可信度被定义为使他人产生信任的能力。高可信度的领导者被认为是值得信赖的，他们有很强的是非感，为他们的信念大胆直言，善于保守秘密，鼓励关于业务和工作问题的伦理道德讨论，并能信守承诺。有时，不诚实的领导者、个人化的魅力型领导者或玩弄权术者一开始可能被追随者视为值得信赖的人，但他们自私、只关注个人利益的品性通常会随着时间推移而暴露无遗。可信度由两个要素组成，即专业能力和信任。如果追随者觉得自己的领导者不懂自己在说什么，他们是不会信任他的。同样，如果追随者觉得秘密会被泄露或者领导者不愿意表现出在道德问题上的立场，或者领导者不信守诺言时，也不会信任领导者。
培养专业能力
专业能力包括技术胜任力和组织、行业知识，因此培养专业能力意味着你要提高在上述三个领域的知识和技能。构建技术胜任力，关注的是提高一个人为成功完成工作任务所需的知识和行为技能组合。为了构建技术胜任力，领导实践者必须确定自己的工作对公司或组织的总体使命有何贡献；通过正式培训或教授他人，使其成为工作专家；寻求机会来扩充自己的技术诀窍。
但是，培养专业能力不仅包括技术胜任力，领导者也需要了解自己所在的公司和行业。许多追随者不仅寻求领导者在技能方面的辅导，也希望领导者能提供一些关于组织、行业及市场事件的背景信息。培养个人的组织、行业知识可能和构建技术胜任力同样重要。然而，领导实践者积累这两种知识体的方法与构建技术胜任力的方法稍有不同。技术胜任力往往更多地是通过实践来开发的，而在积累组织或行业知识时却很难这么做。增进组织或行业知识的一种方法是定期阅读行业相关杂志、年报、《华尔街日报》、《财富》或浏览各类网址。许多领导者使用这种方法，每周花费5～10小时的时间来积累行业及公司知识。找一位导师或接受上级的辅导，是积累这类知识的另一种方法。还有一些领导实践者会接受一些拓展性任务，他们由此可以与高级经理人在特别项目上共事。这些项目往往使他们能与高级经理人密切合作，通过这一接触，他们能更好地了解竞争背景、组织历史、经营战略和公司政治。重要的是，即使你拿到了学位，也并不意味着学习结束了。在很多方面，学习才刚刚开始。
最后，需要记住：专业能力不仅是经验。如前所述，有些领导者在五年的工作时间里仅仅获得了价值一年的经验，而其他人却能在一年的工作时间里积累价值五年的经验。从经验中受益最多的领导者会定期与同伴讨论自己学到了什么，并根据这些讨论频繁更新自己的开发计划。
建立信任
可信度的第二个组成要素是建立信任，这可以进一步分解为澄清并表达你的价值观、构建与他人的关系两部分。在很多方面，领导是一种道德实践。例如，魅力型领导者和变革型领导者之间的一项关键差异就是，后者将愿景建立在自己及其追随者的价值观之上；而前者可能将愿景建立在自己（可能自私）的需要之上。在领导技能积木模型和领导成功中，拥有强价值观体系都是重要组成部分。由于价值观和关系在建立信任中的重要性，本文在余下的部分将会更深入地探讨这两个论题。
价值观通常会被定义为个体认为重要的一般行为或状态。然而，只要领导者做出合乎伦理的决策、遵守组织规章，领导者与追随者之间存在的价值观差异是很难发觉的。人们来上班时并没将价值观取向写在额头上，因此，其他人往往从领导者的日常行为来推断其价值观。不幸的是，在很多情况下，领导者的日常行为与其个人价值观并不相符，在工作生活中，他们并没有完全遵照价值观来行事。
这里有一个领导者没有遵照价值观来生活的例子，很能说明问题。一家石油天然气公司的高管人员负责加拿大西部的所有石油钻探业务。由于他认为发现新的石油、天然气资源是公司取得长期成功的关键，他每天工作18小时，强迫下属也工作这么长时间，对员工缺乏耐心，公开责备那些进度落后的石油钻探工人，并因为一名管理者给员工一周假期回美国等待儿子出生而差点解雇该名管理者。随着时间推移，这位高级经理人的行为依然保持不变，越来越多的追随者要么要求调走，要么离职去了别的公司。由于员工流动率和士气的问题，他被要求参加一项正式的辅导项目。毫不令人吃惊，360度反馈结果表明，他的上级、同事和下属都认为很难与他共事。这些结果表明，他过于重视取得成果、出人头地和经济回报。但当他被要求列出作为领导者自认为最重要的那些事物时，他的排序是家庭、宗教、与他人融洽相处、培养下属（利他主义）。很显然，在他真正的信念和行为之间存在巨大的差距。他觉得公司期望他置员工于水深火热之中，不计代价地取得成果，但老板和同事觉得事情并非如此。这位高级经理人曲解了情境，并表现出与其价值观不符的行为。
虽然上述例子有些极端，但领导者的行为方式与其个人价值观不符的情况是相当常见的。评估领导者生活方式与个人价值观的差异程度的一种方法，是询问他们真正相信什么，在什么事情上花费时间和金钱。例如，写下五件你最关心的事情（即你的前五项价值观），然后査看你的日历、记事本、支票本和信用卡支付单据，确定你在何处花费了时间和金钱。如果这两张清单是一致的，那么你可能是按自己的价值观在生活。如果不一致，那么你可能是按其他人认为你应该怎么做的想法在生活。并且，如果这两张清单存在某种程度的偏差，你应该做些什么？当然，很有可能出现一定程度的偏差，因为情境的需要和限制往往会影响领导者的行为方式。如果两张清单间的偏差很大，可能表明你并非在按照你的价值观生活，与你交往的人对你的价值观推断可能与你个人相信的价值观完全不同。澄清这一偏差的良好开端是起草一份个人使命说明或领导信条，说明你作为领导者真正相信什么。
领导信条中有许多方面值得我们做进一步的评述。首先，领导信条是个人化的，与领导者的价值观密切相关，即信条应该描述领导者相信什么，会支持（或反对）什么。其次，它也应该描述一种理想状态。一位领导者的行为可能永远无法与其个人使命说明保持完全一致，但它应该是领导者会努力去做的一整套日常行为。再次，领导信条应该是具有激励性的，领导者应该对自己立志要成为的那种领导者充满激情和热诚。如果领导者不觉得自己的个人使命说明特别令人鼓舞，又怎么能看到追随者会受到激励呢。大多数领导信条的鼓舞作用源自于它的个人化和以价值观为基础的特性。最后，个人使命说明应该公之于众。领导者需要向他人说明自己的价值观，一种好方法是在办公室显眼地挂出他们的领导信条。这不仅能让他人知道，作为领导者，你认为什么是重要的，也是对你的领导信条进行公开承诺的一种方式。
建立信任的另一种关键方法，是与他人建立牢固的关系。如果领导者和追随者之间存在牢固的关系，会容易形成高度的相互信任；如果这种关系很薄弱，则相互信任程度也会较低。与追随者建立关系的最好办法，可能就是花时间倾听他们的想法。由于很多领导者往往是结果导向的，他们拿工资是为了解决（而不是倾听）问题，部分领导者会忽视在追随者身上花时间的重要性。但花时间与其追随者建立关系的领导者，更有可能了解追随者对组织问题的观点、内在激励源、价值观、对不同任务的胜任程度或职业抱负。用这类知识武装起来的领导者更有能力影响他人，并通过他人来完成工作。
专业能力与信任矩阵
不同的领导者们在专业能力和信任水平两方面都存在相当大的差异，对于想提高可信度的领导者而言，这种差异意味着截然不同的行为启示。
看看落在上图中第一象限的领导者，这些人有高度的信任和高水平的专业能力；在其他人眼中，他们是非常值得信赖的。落在第二象限的人可能包括那些在追随者身上很少花时间的人，不能信守承诺的人，或者新进入组织还没有时间与共事者建立关系的人。针对上述的这三种情况的人，期望提高可信度的领导者在确定关键开发目标时，应加入“与共事者建立关系”一项。落在第三象限中的领导者，可能是刚毕业的大学生或来自完全不同行业的人。这两种领导者都不可能拥有技术胜任力、组织或行业知识，也没有时间与共事者建立关系。这些领导者的行为可能与其价值观存在关联，也有个人使命说明，但为了培养可信度，他们还需要使他人了解自己的使命说明，并在行动上与说明保持一致。其他开发目标还包括形成专业能力和与他人的牢固联系。落在第四象限中的领导者可能包括那些从同事中提拔起来的人或从公司其他部门平调过来的人。这两类领导者要想提高可信度，应保证行为与价值观的关联性、提出领导信条、与共事者建立牢固的关系、拥有组织和行业知识，但前一类领导者需要开发的是领导知识或技能，后一类领导者则需要提高技术胜任力。最后，请注意，不能努力追求实现个人理想或未能信守其开发承诺的领导者，不太可能被视为值得信赖的领导者。