我们知道，在绩效管理的过程中，企业的总体目标是为企业内部各不同层级制定的。而绩效考核指标就是采用具体可计量的绩效条件来体现企业总体目标及其下属单位的子目标。管理层通过对企业实现总体目标的情况进行衡量，就能够完成多项重要任务：
- 通过对实际绩效与预期绩效考核指标进行比较，管理层就能够确定成功或失败的相对程度；
- 管理层能够将当年的绩效成果与历年的绩效成果进行比较，从而了解公司的发展态势；
- 管理层能够将本公司的绩效与其他公司的绩效进行比较，从而了解本公司与其他公司的差距。
譬如说，管理层也许会出于战略考虑，确定“本财务年度增加销售额”的总体目标，但却没有规定绩效考核指标。为了确定绩效考核指标，企业的中级管理层就得用可计量的指标对企业的战略目标重新进行表述，如“销售额比去年增加20%”。这样的绩效考核指标可据以对结果进行衡量，并对成功与否进行评判。至于如何制定有效的绩效考核指标，则必须对以下四个重要的问题进行讨论：1.管理层应该衡量什么？2.如何衡量？3.在什么时候衡量？4.什么样的绩效考核指标才算是公平的绩效指标？
衡量什么
衡量什么，应该由企业的总体目标来决定。如上面所举的例子那样，如果企业的总体目标是增加销售额，那么对销售额进行衡量，就是合适的。不过，即便如此，还会遇到问题。比如说，是不是只衡量账面销售额，而不管实际发货销售额和收回货款的销售额？管理层是否只考虑当年的销售额，还是包括下一年度的销售额？这些问题也许看上去都是一些微不足道的小问题，但是在具体制定有效的绩效考核指标体系时必须考虑这些细节问题。需要衡量的东西应当反映旨在实现企业总体目标的实际经营活动。
上例中如此简单的绩效考核指标都有可能导致误解，虽然销售额比较容易衡量。管理层实际要制定的绩效考核指标通常更为复杂。假设企业的最高管理层认为，员工心情舒畅（士气高昂）能够提高生产率，因此所制定的目标之一就是提高员工士气。员工的士气是否真的与他们的生产率有关？这一点并不清楚。如何衡量士气呢？这是管理层应该在制定绩效考核指标之前必须考虑的问题。关于士气与生产率关系的问题，又关系到我们一开始提出的问题：衡量什么；而“怎样衡量抽象的士气”又提出了另一个不同的问题：如何衡量。
如何衡量
衡量什么一旦确定以后，管理层必须着手确定如何对绩效进行实际衡量。遇到衡量抽象的士气这种情况，管理顾问或工业心理学家也许会建议管理层采用员工缺勤率、迟到率和流动率等可观察的行为来进行衡量，并且建立一个士气指标。这个指标可以是一年当中员工缺勤天数加上员工的迟到时间再加上离职员工的人数。这样就能得到一个反映行为的数据，并且允许公司就某一年对下属各部门以及公司逐年的总体绩效进行比较。于是,管理层就创建了一个衡量士气的指标，并且根据这个指标对提高士气方面的绩效进行评价。
关于如何衡量绩效的决策必然会牵涉到财务方面的问题。执行任何形式的绩效考核指标都需要时间和费用，并且还要以财务稳健的名义进行协调。例如，一家组装喷气式客机的公司会觉得在组装飞机之前，必须对每一个零部件，哪怕是对最小的螺丝都要进行认真的质量检测，并且认为这样做是有效的；否则，一个有瑕疵的零部件有可能或导致严重的经济损失和人身伤亡。不过，一个牙刷制造商则会觉得在牙刷下装配线时逐支进行检验既没有必要，也承担不起这么巨大的经济负担。要是遇到这种情况，按照常规做法，就是采用产品抽样法，以及在日本颇受欢迎的统计理论和概率衡量法——由美国质量管理专家和先驱W•爱德华•戴明（W. Edward Deming）倡导并广为传授——每10 000件产品中抽检1件产品，这也许足以保证适当的质量控制。质量管理需要花钱，管理层面临的一项任务就是建立一个有效的质量控制系统。因此，如何衡量绩效将由衡量对象和衡量成本与效益比来确定，衡量成本与效益比也就是公司不进行质量控制的成本（或风险）的另一种表述方法。
何时衡量
由于衡量绩效需要时间和费用，因此公司需要考虑何时搜集绩效数据。一般来说，绩效应该在取得以后随即进行衡量。但是，衡量绩效有可能需要使用在取得绩效以前搜集的数据。组装计算机要用的部件有可能需要检验，以便在实际组装之前确定部件的合格率。同一家公司也需要在组装时对线路板进行检测，绩效数据产生于实际组装的过程中。或者，这家公司有可能在计算机组装好以后、销售给顾客以前对产品质量进行检验。这几种绩效衡量方法就是输入控制、过程控制和输出控制。
产品的性质也会影响衡量绩效的时间。有时候，生产过程太慢无法对产品进行检测；而有时候则正好相反，生产过程也许太快，还没来得及对部件进行检验，组装工序已经完成；惟一可行的检测方法就是检验成品的质量。或许，产品的瑕疵和缺陷要过很久以后，甚至几年以后才暴露出来。要是遇到这种情况，制造商也许会决定不对成品进行检验，而是提供很长的担保期，以便解决日后出现的产品瑕疵问题。互联网开辟了越来越多的从顾客那里搜集产品数据的新途径和与顾客接触的电子界面。制造商能够通过互联网在顾客使用计算机的时候从计算机上搜集诊断（绩效）信息。（另一种情况是，某些计算机程序能够通过互联网在线连接软件公司的Web网站，自动下载最新版本的程序。）
以上对衡量什么、如何衡量和何时衡量等问题进行了讨论，并且假设管理层能够创建公平、公正的绩效考核指标。如果他们创建的标准并不公平，那么其他衡量问题就变得无关紧要；绩效考核指标就无法如同有效、有用的管理工具那样发挥作用。创建绩效考核指标的每一个步骤最终都围绕所创建的标准的公平性问题。因此，可以说，关于绩效考核指标的讨论最终会涉及到某些绩效考核指标的公平问题。
何谓公平的绩效考核指标
确定绩效考核指标的目的是为管理层提供考评企业行为效果的有用工具。如果绩效考核指标定得太高，不切实际，那么企业就不能取得预期的结果，并且会被认为是失败的。如果绩效考核指标被定得太低，那么企业也许会超过预期标准，并且在资源有可能得到更有效利用而没有得到更有效利用的情况下认为是取得了成功。管理层面对的一个任务就是制定公平、公正的绩效考核指标。了解企业以往的绩效，以及同行业其他企业的绩效，就能够做到这一点。
企业以往的绩效数据能够说明企业有可能达到的绩效水平，因而是管理层切合实际的要求。以往的绩效数据无论如何不应该束缚管理层的预期：它们仅仅说明以前曾经取得过这样的绩效，但并不是能够达到的极限。企业同样必须考虑自己目前的条件，因为也许现在有能力取得比过去更好的绩效。相反，企业也许遇到了麻烦，譬如说，失去了一名关键员工，或者一项生死攸关的专利已经到期，导致企业陷入了无望取得以往绩效的境地。无论是过去还是现在，上述两种情况都会为制定绩效考核指标提供参考框架。应该指出的是，在一个以技术迅速变化为特征的产业里，以往的绩效已经严重落后于现在的能力。在这种情况下，采用以往的绩效数据很可能是无效率的，并且不能用来制定未来的绩效考核指标。
了解同行业或相同服务领域其他企业在做什么，对企业管理层也是有帮助的。其他企业的绩效考核指标同样可用作制定切合实际的要求的参考。如果另一家企业能够达到较高的绩效水平，那么企业管理层应该设法了解这家企业能够做到这一点的原因。是否这家企业运用了更加有效的技术？这家企业的管理层是否比自己领导有方？哪些地理或经济因素使这家企业得以取得比自己好的成绩？有哪些经验可以学习？如何把他们的经验应用于自己的企业？