通过合适的激励机制推动战略的执行和取得预期的经营业绩是非常重要的。公司经理人经常会使用各种各样的激励方法来推动全体组织成员执行战略计划。除了要强调每个成员的行为和业绩目标对于组织实现战略的重要性之外，还要做很多的事情。为了得到雇员的支持与热情的承诺，管理者必须能足智多谋地设计并运用金钱的和非金钱的激励措施。如果经理人越能激发下属，知道为了取得既定的战略和财务结果所需的激励措施，那么雇员对执行公司战略计划的承诺和贡献也就越多。
优化员工行为的策略
为取得员工在良好的战略执行上的全心全意的承诺，物质奖励是所有激励工具中最好的。物质奖励一般包括基本工资增加、业绩分红、员工利润共享计划、股票认购权、401K雇员的退休计划和计件工作奖励（就生产工人而言）。但是成功的公司和经理人通常广泛地使用非金钱的“胡萝卜加大棒”式激励方法，如经常使用称赞性的语言（或者建设性的批评）、在公司会议或新闻发布会上公开表扬、提供更多（或者较少）的职位保障、指派具有挑战性的任务、调任到有吸引力的区域的机会、增加（或者减少）自主权和迅速提升。此外，公司还可以使用许多其他激励方法来获得雇员在战略执行过程中更大的承诺：
•提供具有吸引力的额外津贴和额外收益，包括：全面提供各种保险；偿还就读大学学位的全部学费；三四个星期的带薪假期；照顾孩子的机构；现场体育设施和按摩治疗人员；在公司自有的消遣场所（海滩房屋、农牧场、度假胜地的公寓）进行消遗的机会；个人的看门服务；自助食堂和免费午餐；非正式着装；个人的旅行服务；带薪的周期性休息；产假；带薪的照看生病家庭成员的事假；远程办公；压缩工作周（4个10小时工作日代替5个8小时工作日）；缩短夏天的工作时间；提供孩子的大学奖学金；超额业绩的即时分红和再分配服务。
•在任何可能的时候均采用内部提升的方式。这种实践有助于雇员们和雇主之间的融合，也是对好的业绩的一种激励。内部提升也有助于保证处于负责位置的人们确实知道与他们管理的业务、技术和操作有关的事情。
•确保雇员的想法和建议是有价值的并且受到尊重。研究表明，许多公司将决策权下放并增加雇员的权力，除了能够提高雇员的生产率之外还可以提高他们的积极性和满意度。使用自我管理的团队就是一个非常好的方式。
•在管理者和雇员以及工人之间营造真诚、关心和相互尊重的工作气氛。
•以鼓舞人心的形式描述战略愿景，使雇员在更高的社会层次上认为他在做一些非常有价值的事情。给人们参与某些令人激动和令人满意事件的机会，这种机会具有巨大的激发力量。带有高尚目的的工作使雇员变得兴奋。在美敦力、默克以及大多数其他药物公司，工作的目的就是帮助患者好转和还患者一个完整的人生。在Whole Foods Market（—家自然食物杂货连锁店），员工工作的目的就是帮助客户发现好的饮食习惯，并改进人类的健康和营养。
•同雇员一起分享关于财务业绩、战略、经营措施、市场条件和竞争者的行动等信息。广泛的披露和快捷的信息传递说明经理们充分信任他们的员工。对雇员保密会断绝他们了解对工作有用的信息，影响他们的成长，打击他们的积极性。
•拥有一流的设备。为员工的工作提供一流的设备通常对士气和生产率有决定性的积极作用。
•在跨国的、跨文化的环境中，公司在如何进行员工管理（激励、补偿、认可、招聘）上表现和保持高度的灵活和宽容。在风俗、习惯、价值、商业实践与母国不同的那些国家里，经理和雇员对那些坚持在世界范围内实施一致性的管理感到沮丧。如果公司能够在全球化经营的过程中，在管理方面表现出高度的弹性，就可以传递一个非常具有激励作用的信息：不同种族和不同文化背景的人都具有组织价值，任何形式的歧视都是不可容忍的。
关于几个著名公司的激励机制与方法可以参见“世界名企都是怎么做员工激励的？”。
正确平衡奖赏和惩处
在激励、补偿以及员工管理的大多数方法着重强调积极性的同时，公司也经常以惩处的风险来完善这种积极的效果。在通用电气、麦肯锡公司以及几家全球性的会计师事务所就有“有奖有罚”的政策——业绩不是足够好到可以保证提升的经理和专业人员，一开始便被取消红利和股票认购权，甚至最终被淘汰。一些公司故意给雇员繁重的工作量和紧张的截止日期——雇员被迫奋力完成“紧张”的工作目标，并尽可能抽时间去完成（如果需要的话通过夜晚和周末的加班去完成）。在大部分公司，表现不佳的高级经理人和关键人员，要在“枪支”的威胁下把业绩提高到可接受的水平并且保持它，否则就有被撤职的风险。
一般说来，减弱业绩好的个体和团队的压力，或者降低压力、忧虑和业绩下降的不利后果是不明智的。没有证据表明，没有压力与没有不利后果的工作环境会带来较好的战略执行或者良好的经营。业绩好的组织几乎总有雄心勃勃的员工作为基础，这些人们喜欢有机会攀登成功的阶梯、喜爱挑战、在一种业绩定向的环境中奋发、寻找一些竞争；用压力来满足他们寻求个人认可、个人价值的实现和自我满意的动力。
然而，如果组织的激励方法和奖赏结构引入过多压力、内部竞争、无工作保障、不愉快的后果，对员工士气和战略执行的影响将使组织达不到预期目标。有证据表明，以提高战略执行为目标的管理应该利用更多积极的而不是消极的激励因素，因为当我们积极地号召并奖赏合作，而不是用命令和威胁（含蓄或者明确）来强化合作时，人们将报以更多的热情、奉献、创造性和主动性。―般来说中间地带的某些东西是最理想的——不仅为达到或者超过业绩目标而做出决定性的积极奖励，而且当实际的业绩低于目标时要充分地利用消极后果（即便只是拒绝给予奖赏）。但是未能达到目标的消极后果绝不应该如此严重或者使士气受挫，以至于阻止更新的和决定性的努力来克服现有的障碍并且在即将来临的时期达到目标。