公司中存在两种类型的人际关系网，顾问关系网和信任关系网。某一方面的专家都属于顾问关系网。在涉及专业知识时，人们会向他们寻求建议。有些人擅长的领域很少有应用的机会，如B2B营销或美国年终结算方法，鉴于这类专家影响力有限，在绘制顾问关系网时可不予考虑。另一类专家则深谙企业的核心业务，经常为公司提供咨询与建议。如了解公司主营业务或熟知全部生产设备的专家，以及那些经验丰富、有远见卓识、人们乐于向他们寻求建议的人员。拥有专业知识或丰富经验从而能够对决策产生重大影响的人，才拥有真正的权力。他们会定期受邀参加公司的重要会议，并提出自己的意见，作为领导者，你应该很快就能在公司里识别出这些举足轻重的人物。
另外一类是信任关系网。我们信任那些曾经给予过彼此支持的人，而要做到这一点，彼此往往也互有好感和尊重。在信任关系网中，人们交换机密信息、达成攻守同盟。认清信任关系网的难度要高于分析顾问关系网。如果你作为新任领导者，刚刚开始掌管某个部门，那么，你可以通过一面观察一面打听来了解员工间的信任关系及其对彼此的影响力。理想的情况应该是，你能够与部门中一位既熟悉公司和同事又对你颇有好感的老员工建立良好的关系。从他那里，你就可以获悉同事中存在的同盟或对立关系。当然，你也可以仅凭观察每个人与他人的对话方式来进行识别。注意观察会前和会后，哪些人经常会站在一起，他们的举止如何。如果两个人相处融洽，通常都会非常容易辨别，最明显的就是，你经常会看到他们待在一起。在员工餐厅或者公司旅行途中，你也可以留意一下相互交谈的对象及他们表现出来的肢体语言。下图展示了一个顾问关系网和信任关系网的例子。
上所展示的分别是一个在公司管理层中建立的虚拟的顾问关系网和信任关系网。对于很多人而言，图中的罗森伯格、彼得斯和李斯特可以称为专家，人们会乐于向他们寻求专业性的咨询，也包括其他日常的建议。克拉姆博格、彼得斯和穆勒与很多人建立了信任关系，那些人会与他们交换信息，并且会受到他们的影响。值得注意的是，无论在顾问关系网还是信任关系网中，彼得斯都扮演着一个重要的角色。此外，5个关键人物中，克拉姆博格是唯一一个与其他4个人中的3位具有信任关系的人。
一旦认清了公司内存在的关系网，你就可以借此施加影响，如下所述：
假设，穆勒经理想要执行一个项目，而前提条件是这个项目必须赢得他的同事菲舍尔先生及其部门的支持。但穆勒认为，菲舍尔不但不会同意，还会阻挠项目的实施，因为这个项目对他而言意味着要无端地承担更多的工作。因此，穆勒先生想出了一个策略，这个策略涉及上图所勾画出的网络中的3个成员：
罗森伯格，因为穆勒信任他，同时他又是一位受人尊敬的顾问。克拉姆博格，因为他既属于穆勒的信任关系网也属于菲舍尔的信任关系网。
彼得斯，因为他既是一位受人尊敬的顾问，同时也属于菲舍尔的信任关系网（尽管他并不属于穆勒自己的信任关系网）。
为了事前提高项目策划案在经理会议上获得通过的可能性，穆勒着手进行了以下步驟：
- 穆勒以个人名义请求克拉姆博格帮忙，在合适的时机向菲舍尔提及他的这个计划，并表示出积极的态度。当然，前提是这个计划绝对不能给菲舍尔带来任何损失，否则，出于维护与菲舍尔关系的目的，克拉姆博格将不得不拒绝这个请求。
- 尽管彼得斯只是菲舍尔信任的人，却不属于穆勒的信任关系网，但在正式提出报告前，以向专家求教的态度向彼得斯征求意见。而对于彼得斯提出的修改建议，穆勒在报告会前就将其触入了自己的计划当中。穆勒告诉彼得斯，自己全盘接受了他的建议，并对他在计划完善中给予的支持深表感谢。由于已经参与其中，彼得斯现在已经很难对此计划表示反对了。
- 穆勒将计划告知了自己的亲信同时又是专家的罗森伯格。罗森伯格对此表现出积极的态度后，穆勒请求他，在经理会议上，罗森伯格能够重申支持的态度。
那么现在，从菲舍尔这位穆勒计划的关键人物的角度来看，整个事件是什么样子的呢？
- 在一次午餐的时候，菲舍尔从他的亲信克拉姆博格那里获悉了穆勒的计划。菲舍尔已经知道，克拉姆博格对计划的开展持积极态度。
- 经理会议上，穆勒先生在正式做报告之前，公开向彼得斯对这个计划所做的贡献表示了感谢。彼得斯因受到恭维而获得了一种满足感，颔首微笑。菲舍尔对于他的亲信参与了这个计划，而且除穆勒和克拉姆博格外又增加了一个支持者感到非常吃惊。他觉得自己对这个计划的反对已经没有任何作用了。
- 在穆勒陈述完整个计划后，深受菲舍尔尊敬的顾问罗森伯格也站出来公开表示支持。就这样，菲舍尔的防线完全崩溃了，最后也只好同意穆勒的计划。
这个例子说明了如何以合理的方式对顾问关系网和信任关系网加以利用，如果运用得当你同样也可以像“穆勒”一样在推动项目及企业变革计划时游刃有余。