改进领导效力的一种方法是，对领导者以何种频率或技能表现出各种不同类型的领导行为提供反馈。在过去30年间，市场上形成了一个价值2亿美元的行业来满足这一需要。这就是360度反馈（360 degree feedback）或称多评估者反馈（multirater feedback）测评工具行业，无论是在美国还是在海外，你怎么评价它对管理开发的重要性都不过分。通用电器公司的前CEO杰克•韦尔奇曾表示，这些工具对通用电器的成功是至关重要的。事实上，全球最大的1000家公司都针对管理者和关键性的个人贡献者使用某种形式的360度反馈工具。
360反馈工具已经被翻译成16种不同的语言，目前有超过500万的管理者在使用这类工具来获得关于个人领导技能和行为的反馈。由于360度反馈在公共和私营部门的普遍使用，在此探讨与此类工具有关的一些问题是有益的。
很多经理人和人力资源专业人士抱有一种错误的假定，即管理者的自我评价是关于其领导强项与弱项最准确的信息来源。但随着360度反馈工具的引入，这一观点已经发生了变化。这些工具表明，直接下属、同事和上级关于领导者的行为可能存在完全不同的感知，与领导者的自我评价相比，这些不同视角能更准确地描绘出领导者的强项和开发需要（见图1和图2）。一位管理者可能认为自己与他人相处得十分融洽，但如果360度反馈中来自同事和直接下属的评级表明，此人是很难共事的，那么该管理者应能对如何提升其领导效力形成全新的认识。在引入360度反馈工具之前，管理者很难获得其他人对其工作行为的感受的准确信息，因为他们获得的反馈通常来自面对面的小组会议，而这类信息往往会掺假或大打折扣。此外，个人所处的组织层级越高，寻求反馈的可能性越小，这将导致个人与他人的感知间存在更大的差异。同时，领导者最常表现出的行为往 往源于其人格特质，它的发生几乎是不假思索的。也正因如此，很多领导者并不了解或不懂得其行为对 他人的影响。360度反馈工具出现以前，管理者很 难明确其个人的领导强项和发展需要。今天，大多 数组织都将360度反馈工具作为一个全面的领导人才管理系统的内在组成部分，用于培训、辅导、继任计划及绩效管理等子项目。
图1：360度反馈的来源
考虑到360度反馈如今在很多组织中发挥的普遍作用，存在大量有关这类工具的构建、使用及其影响的研究探讨，就不足为奇了。这方面的研究有一大部分是探讨如何使用素质模型来开发有效的360度反馈问卷，360度反馈是不是有意义，本人-观察者的感知差异是否有意义，领导者的评级是否随时间而改善，以及360度反馈评级中是否存在值得关注的文化、性别或种族问题。
关于第一个问题，研究者报告说，360度反馈问卷的开发是极端重要的。构思拙劣的素质模型和设计不良的问卷题项，将会导致不实的反馈结果，从而使管理者无从获得改进工作绩效所需的信息。关于360度反馈本身是否有意义的问题，多位研究者所持的观点是，接受360度反馈的领导者与不接受这类反馈的领导者相比，前者所在的工作单元有更高的绩效。这些结果表明，360度反馈评级的确是有意义的。但是，由华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt），一家人力资源管理咨询公司对750家公司所做的研究表明，使用360度反馈系统的公司，其股东价值下降了比10.6%。尽管这一研究提供了强有力的证据说明360度反馈可能不会奏效，但我们需要考虑在这些公司中360度反馈被用于何种目的。
在普发和凯所研究的公司中，大多数是将360度反馈用于绩效评估，而不是用于员工发展的目的。这一区别非常重要，因为大部分360度反馈系统的设计初衷不是用于在个人之间进行比较。相反，设计这些系统是为了使领导者了解自身的相对优势及发展需要。不过，由于360度反馈工具建立在数据基础上，并能提供良好的个人发展反馈，很多组织修订这一程序并用于绩效评估目的。这一做法很可能是错误的，因为很多用于绩效评估的360度反馈工具都是设计拙劣的，并往往产生高估的评估结果，最终得到的反馈结果无法再区分高水平、平均水平和低水平的员工绩效表现。其结果显示这是一个代价高昂的、耗费大量人力的绩效评估系统，对个人或上级没有什么益处，这就类似于华信惠悦所报告的组织成果。重要的一点是，只有构思和设计良好的360度反馈系统，才能带来巨大的价值增值。
图2：360度反馈示例
如前所述，360度反馈的好处之一在于它提供了关于个人领导技能的自我感知和他人感知方面的信息。但是，本人-观察者之间的感知差异有重要意义吗？如果领导者具备高度的洞察力（即对自身作为领导者的强项和弱项的评价与他人的评估相同），该领导者的领导是否更有效力？如图2所示，不同来源的评价往往会存在某种差异，因为上级、同事和直接下属都会对领导者存在不同的期望。但是，在谈到领导效力时，洞察力不见得非常重要。只要领导者拥有高的观察者评级，即便本人-观察者差异较大的领导者也是有效的。反之，最无效的领导者是那些自我评价高而他人评价低的领导者。此处的重要启示是，领导力存在于他人的眼中。并且，取得高观察者评级的关键在于，开发出一整套内容广泛的、有助于群体达成其任务的领导技能。
另一条研究脉络是査看360度反馈评级结果是否会随时间推移而得到改善。换句话说，是否有可能改变他人对领导者技能的感知？考虑到他人评级结果与领导效力之间存在的关系，你可能希望这一说法是符合真实情况的。沃克和史密瑟报告说，与下属分享360度反馈信息并形成行动计划来改进其评级的管理者，在评级后的5年中，他人评级会有显著的改善。约翰逊等人观察了一项历时2年的360度反馈，并报告说在一家制造企业的515名经理中，有9.5%发生了领导生产率的改善。最近的一篇文章对24项不同的研究进行了综述，得出的结论是：360度反馈评级的确会随时间推移而发生改变，但改变的程度往往很小。其他研究者恰如其分地指出，360度反馈本身不是改善领导技能的灵丹妙药。如果想要看到他人评级（换句话说，个人领导效力）随时间推移而提高，除了通过360度反馈增强自我认识，领导者也必须形成一套开发目标，并致力于开发计划的实施。
最后一个研究脉络探讨360度反馈中是否存在重要的文化、种族或性别问题。在文化问题上，有些国家（如日本）认为同事或下属不应该向领导者提供反馈。其他国家（如沙特阿拉伯）往往会尽可能避免冲突，只向领导者提供正面的反馈，这种现象在美国也同样会发生。在小型组织或乡村社区中工作的美国研究者，往往报告类似的研究结论。如果人们在8小时内外都必须面对反馈的后果，他们在向领导者提供建设性反馈时会表现得更迟疑。这些研究结果为下面的观念提供了进一步支持，即360度反馈不是管理上的灵丹妙药，社会文化、组织文化在360度反馈过程的准确性和有效性方面发挥着重要的影响作用。
关于种族差异，蒙特、斯茨玛、哈兹查和荷特进行的一项大规模研究，探讨了来自多家美国公司的、针对20 000多名经理人的绩效评级（来自上级、同事和下属）所表现出的模式。这些研究者报告说，总的来说，无论是给同事、下属还是老板评级时，黑人往往会对其他黑人给出更高的评级。然而，这一效应的规模较小。白人一般会给黑人和白人同事、下属或老板同样的评级，不过，这一发现不适用于白人老板，他们往往会给白人直接下属高得多的评级。这些结论表明，黑人领导者的晋升速度可能低于其白人同事，因为80%~90%的工资、奖金和晋升决策完全是由上级做出的。
关于性别问题，研究表明存在某些微小的性别差异。女性管理者通常在大多数技能上得到更高的评级，但她们的男性同事往往被认为具有更大的晋升潜力。在360度反馈中没有看到任何同性间的偏见（same-sex bias），且女性管理者通常有较低的自我评价。与女性同事相比，男性管理者的自我评价不够准确，存在更多的盲点。总而言之，男性和女性在360度反馈评级上有很大的相似性，不存在什么实质意义的性别差异。
领导实践者从这些360度反馈研究中可以学到什么呢？
第一，考虑到这一技术的普遍应用，很可能在你的某个职业阶段就会接受360度反馈。
第二，360度反馈应当围绕组织的素质模型来构建，这一模型描述了为达成组织目标所需的领导行为。
第三，组织可能有不同的素质模型，反映出在不同组织层次上取得成功需要不同的领导行为。
第四，360度反馈可能是领导实践者获得关于“如何做”的最佳信息来源。领导者得到了大量关于“做了什么”的反馈——他们在组织目标方面取得了什么进展、达到了什么样的客户服务水平、输、赢记录等，但是他们获得的“如何做”以取得更好的结果一类的反馈信息很少。360度反馈工具提供的反馈正是领导者为构建高凝聚力、目标导向的团队，以及通过他人取得更佳成果所需完成的事项。
第五，有效的领导者似乎具备一套内容广泛的、高度发展的领导技能，他们不是仅在一两个方面表现出色，而在其他方面则捉襟见肘的人。相反，他们拥有多种领导强项。
第六，领导者需要确立具体目标和开发计划来改进其领导技能，360度反馈的结果使领导者了解到哪些方面需要改进，但这一工具本身仍不足以带来行为改变。第七，领导行为能随时间推移而改变，但可能需要花费1～2年的时间才能获得新技能，并将这一变化体现在360度反馈的评级中。最后，存在一些与360度反馈相关的文化、种族和性别问题，实践者在实施任何360度反馈程序之前，应当意识到这些问题的存在。