管理的过程从制定目标开始，目标确定以后，就得考虑必须履行的各种职能；接下来，确定需要完成的工作和分派的职责。这就意味着有必要知道为完成企业或组织的目标而必须投入多少人力和物质资源。因此，在各种职能、人力资源和物质资源通过某种或某些部门化方式组合在一种合理的组织架构或结构内部以后，接下来就开始授权过程。
授权是使得管理成为可能的过程。为什么？因为管理是通过他人来取得结果的过程。
授权过程、职权与责任
当一项工作由一个人来完成变得过分复杂、内容太多，或工作量太大的时候，就出现了授权的需要。我们来设想一种最简单的情形：目标已经确定好，一名管理者只有有限的时间来实现这些目标，而且没有下属归他支配。在资源允许的情况下，该管理者能够创造新的就业机会，雇用一名员工，把实现目标的任务分派给这个新员工。
为了履行实现目标的职责，这名新员工同时还必须拥有履行职责的权力。因此，职权是在分派职责的时候同时授予的。不过，管理者还得承担最终的责任。通过分派其部分职责，管理者转移了部分责任。如果那个员工没能按照要求履行职责，管理者还可以收回职权。无控制的授权就是放弃权力。
在实践中，管理过程与授权过程是同时进行的。由于管理是通过别人来取得结果，因此授权能通过分派职责、授予职权，并且强迫员工承担责任来方便这个过程。
授权过程是按如下方式进行的：管理者有一些已经确定的目标（如预期结 果）要在预算期结束的时候实现。他（或她）把职责（如需要履行的义务）分派 给自己手下的关键员工，并且同时授予他们相应的职权。如果分派下去的职 责能够得到履行的话，那么就等于是实现了相应的目标。
然后，管理者与每一个关键员工一起来制定绩 效标准（一项工作完成以后应该达到的标准），绩效 标准应该由双方共同来制定，才会有效。实质上，这些绩效标准就成了每一个关键员工在预算期内 需要承担的责任。成功地达到这些绩效标准，就等 于是分派下去的职责得到了履行。接下来是对照 绩效标准对关键下属的工作进行鉴定，然后是在下 一预算期开始之前进行考评和信息反馈。整个管 理过程如下图所示。
授权存在的风险
全部的管理职责都需要授权。不过，这里存在一个悖论，因为授权必然会导致风险。有三种授权风险，分别是失控、逆向授权和丢失职位。
失控
管理者在授权过程中，对正确完成任务失去了部分控制。经历过谚语“如果你想把事情做好，那么就自己来做”所说的情况的管理者，也许会觉得“把任务交给别人去完成，由自己来承担最终责任”是很难行得通的。
成功授权的关键就是把恰当的职责分派给恰当的人。当然，在你熟悉他们，并与他们共事之前，你绝不可能知道谁是恰当的人选。不过，我们必然能够现实地假设，某个组织、部门或科室至少有一些有能力、有责任心并且有热情的成员。这一假设是针对这样一个事实：如今，一名管理者几乎不可能在业务上处处都比下属高明。因管理者授权失误而没有得到有效利用的员工是组织的重大损失，也是对人力资源的浪费。
逆向授权
一个试图自己来完成全部工作的管理者需要考虑的一个重要问题就是，他（或她）的行为不利于他（或她）应完成的工作——管理。强调授权的管理意义的一个有趣的比喻，就是“爬在背上的猴子”。管理者花在员工身上的时间远远多于他们自己朦胧感觉到的时间。当有问题吸引管理者注意力的时候，就特别容易出现这种现象。管理者对下属说“请你就这件事写个备忘录交给我”，“让我考虑考虑再告诉你”，“请告诉我，你能做些什么”这样的口头禅，会导致“猴子”（问题）爬到他的背上。
管理者认为应该先把完成任务的职责分派给员工，等员工遇到麻烦时再采取下一步措施。这就是逆向授权。许多员工对此也见怪不怪。自然也有分两步走有其道理的情况。但是，除非管理者愿意下属络绎不绝地到办公室来找他，否则他应该避免漫不经心地重复那些会导致员工的问题“爬到他的背上”的话。实际上，这个授权原则就是管理者不能推卸责任。
解决这类问题的方法，就是鼓励员工发挥自己的主动性。员工不应该被迫等待别人告诉他们去做什么，也不应该被迫要活干。他们应该去完成已经分派给他们的任务。管理者通过承担该自己负的职责来增加可自由支配的管理时间，并且还能够处理非他处理不可的问题。发挥员工主动性早巳是培育新一代能干的管理者的方法之一。
丢失职位
以上的讨论使我们注意到另一个从管理者角度来看的授权风险。是否有可能授权过头？假设一个下属积极发挥自己的主动性，以至于俨然成了上司的上司。对于管理者来说，这是一个颇具威胁的问题。这样的下属非常幸运，如果他（或她）因为充分发挥主动性而获得了晋升。但是，如果他（或她）的晋升意味着从事管理工作的话，其结果会怎么样呢？
管理学家大多赞同在能够提高群体绩效的前提下，员工应该有机会承担尽可能多的职责。管理者应该尽量相应地奖励员工，即便这意味着帮助员工在本组织以外谋到更好的职位。
在现实生活中，我们都曾经听说过某某人觉得自己比上司能力强的故事。因此，管理者保护自己的职位不受威胁的最好办法似乎是做一名优秀的管理者，为自己的晋升做好准备。
授权的技巧
授权艺术往往取决于特定的情景。计划在变化，人员在变动，但这并不意味着下属应该每天被动地等待通知，也不是说不存在某些能够方便授权过程、被普遍接受的技巧。许多技巧是以“要”和“不要”的形式提出来的。在文末，我们将进行详细介绍。
职责和职权的界定
对职责和履行职责的权力进行明确界定，这是授权艺术的基础。只要可能，对职责应该进行书面陈述。接受职责的员工应该清楚地了解自己的工作如何适应全局的工作，以及自己的工作为什么重要等问题。管理者也应该鼓励下属提问，并且耐心地回答；还应该表现出对下属的信心和信任，允许下属在不必过度报告、不经常接受检查和其他形式的过分控制的情况下去追求目标的实现，从而营造一种有助于建立有效的工作关系的氛围。
绩效考评
员工一旦理解了本职工作以后,就有权知道考评工作绩效的方法。我们已经提到过管理过程中的这个环节。
一般来说，过了一段时间，管理者总合乎情理地想看到他们所希望或非正式接受的各种类型和水平的工作绩效。事实上，低要求往往会导致低绩效，而高要求则会促成高绩效。不能抵制低于预期水平的绩效，就等于承认低绩效是可以接受的。高要求意味着制定具有挑战性、但可望实现的目标。注意力应该集中于催人奋进、但又可望获得的结果。
管理者应该建立一个确定目标的方法体系，并且规定一套定期报告目标实现进度的程序。对经验不足的员工,更应该经常关心和过问；可能的话，还应该要求他们经常汇报工作。管理者一旦作出授权决定，就应该避免反复无常。反复无常只会导致下属无所适从、停滞不前。
适可而止
当下属不希望多承担职责的时候，就不应该继续授权，这似乎是不言自明的道理。了解谁希望承担更大的职责或希望得到提拔，就如同了解谁胜任工作一样重要。对于因渴望承担更大的职责和得到更多的承认而获得成功的主管来说，往往很难理解别人缺乏工作动机。
从本质上讲，管理者与员工之间的关系是一种相互依存的关系。授权的一个主要目的就是减少对管理者的依赖，而管理者有一定的责任对员工进行授权。管理者有责任帮助员工发现为履行未来的职责而提高能力的最佳方法。
管理者可以通过授权来帮助员工成长，并且正确地利用授权艺术。管理者能够通过有效的授权来成倍提高自己的效率，并且通过他人来获得预期的结果。
权责对等
组织和管理的一条重要原则就是权责应该对等。这条原则就叫做“权责对等原则”，它能确保以最低限度的挫折来完成工作。管理者如果不能做到权责对等，那么会导致员工不满，通常会浪费精力和资源。
等级原则
这个概念通常与指挥链有关。其含义是在组织内部应该对职权进行明确的界定，组织内部的职权必须沿着指挥链由最高层向最基层逐级单向行使。组织内部的沟通要通过正规渠道来进行。遵循这条原则通常就能够理顺组织内部的各种关系，减少混乱，并改进决策程序。
务请记住：
授权就是使管理成为可能的过程，因为管理本身是通过他人来取得结果的过程。理解授权过程，就需要贯彻关于职责、职权和责任的原则，并且理解指挥链（等级原则）概念。
关于授权的“十要”和“六不要”
“十要”
1.授权程序要尽可能简明、直接，指示应该准确无误。
2.要说明每项授权如何符合组织的目标。
3.要与员工共同制定绩效标准。
4.要对预期结果进行阐明。
5.要对员工可能提出的问题进行预测，并且妥善回答他们提出的问题。
6.要对反复出现的问题进行讨论。
7.要了解员工关于完成本职工作的想法。
8.要正面肯定，持支持态度，并表示信任。
9.要赏识员工出众的表现。
10.要说话算数。
“六不要”
1.不要威胁下属。有效的授权更依赖领导技能，而不是职权。
2.不要采取屈尊的态度。
3.不要只作干巴巴的回答，应该向员工说明怎样做，为什么要这样做。
4.不要对问题反应过度。
5.不要当着别人的面批评员工。
6.不要过分检查工作进度。