绩效考核目标（performance target）关注组织（或者组织一部分）的输出，如产品质量、收益或者利润。这些目标又被称为关键绩效指标（key performance indicators, KPIs）。无论从内部还是外部，组织绩效的判断标准都是其实现目标的能力。但是，在特定范围内组织可以自由选择实现目标的方式，这在如下一些特定情况下尤为适用。
•业务规模较大的总公司会选择绩效考核目标来控制业务单元，而不干涉它们达到目标的具体方式。这些目标通常会自上而下地转化为业务单元、职能单元甚至个人的具体目标。
•在受管制的市场，如私营化的公共事业，政府任命的监管机构可以通过绩效指标，如服务或者质量等级等来保证有“竞争力”的绩效结果。
•在公共服务部门，传统的主要方法是资源输入控制，但政府正在尝试转向输出（如服务质量）控制，以及更为重要的结果（如医疗保健中的病人死亡率）控制。
常见的绩效目标系统中至少有三个方面的潜在问题：
•时常出现对绩效的不合理测量。例如，管理者经常倾向于选择容易测量的指标，或者选择测量目标时，对实际需要的理解不全面。结果是管理者的目光都集中在要求的指标上，而不是那些长期成功必不可少的因素上。在私营部门中，为了短期利润指标而损害组织长期利益的情况并不罕见。
•不合理的目标水平相当普遍。管理者倾向于向上级汇报悲观预期，这样可以将目标设置得较低，从而容易实现。相反，上级会对中层管理者设置的低目标过度防备，结果提出高目标。不现实的宏大目标要么使员工失去动力，因为他们发现无论多努力都看不到实现目标的可能；要么导致为了实现不可能完成的目标而做出危险或者不诚实的举动。
•关注个人或者业务单元的绩效目标可能引起过度的内部竞争。根据定义，组织应该大于各部门之和，但是如果个人或者业务单元在封闭的环境下得到绩效奖励，他们很少会有与组织其他部门进行合作的动机。为了达到个人目标，他们会减少信息交换和资源共亨。
针对这些已知的绩效目标系统存在的困难，企业管理界提出了各种办法用于鼓励更为平衡的目标设定，其中最基本的方法是平衡计分卡。平衡计分卡（balanced score cards）通过一系列综合考虑而不仅仅是从财务角度来设置绩效目标。典型的平衡计分卡包括四个角度：财务角度，包括利润率或者现金流；客户角度，设立对客户很重要的目标，如交付时间或服务质量；内部角度，关于运营效率的目标，如IT系统的开发或者废物的减少；最后是基于未来的创新和学习角度，包括对组织长期绩效非常重要的各类活动。致力于与这四种角度相关的目标，可以使管理者不至于顾此失彼，即因关注一种目标（比如财务）而牺牲其他方面，同时也能通过创新和学习促进企业未来的发展。