所有的组织，尤其是大型企业都面临着如下挑战：如何用合适的资源，如资金、员工和他们的技能来支持一项战略。规划系统（planning systems）规划和控制资源的配置，并监管资源的使用。规划系统中一项非常重要的内容，是企业的总部如何对下属部门(如各个事业部）进行有效监督。
•迈克尔•古尔德（Michael Goold)和安德鲁•坎贝尔（Andrew Campbell）将战略方式(风格）分为三类：战略规划方式、财务控制方式和战略控制方式，并说明了这三种战略方式的优缺点以及总公司如何通过这三种方式配置资源、监管对资源的使用。战略规划方式是规划系统的原型。根据古尔德和坎贝尔的观点，战略规划风格结合了总部对战略方向强有力的影响和对业务单元相对松弛的绩效责任管理。其逻辑是，如果总公司确定的战略方向不合适，业务单元的管理者不一定要为糟糕的结果负责。在战略规划风格中，总公司关注的是为达到战略计划而合理配置资源，并且直接严格控制业务部门如何执行计划。近几年，战略规划风格（非战略规划实践）在私营部门变得越来越少见。这种风格被认为过于死板，难以适应环境变化，而且过于自上而下，难以应对真实的商业环境。
•财务控制方式涉及极少的集中规划。每个业务单元设计自己的战略规划（通常在与总公司协商后），并且直接对各自的财务结果负责，这种风格与绩效目标系统类似。如果业务单元有自己的规划，那就应该对计划的成功或失败负全部责任。业务单元管理者对财务控制风格有很多自主权，成功往往能获得高额奖金，失败则很可能被解雇。
•战略控制方式处于中间位置，总部和业务单元更注重通过协商的方式确定战略计划，业务单元的责任程度适中。在战略控制风格下，总公司通常以教练的身份指导业务单元的管理者，以支持合作的方式帮助他们寻找和抓住机会。这种风格依靠强大的文化系统，培养相互信任和理解。
由此可以看出，三种战略方式对规划系统的依赖和应用各不相同。直接控制战略规划方式中的输入特征，仅适用于特定的环境，特别是在投资数额大、风险高和周期长的情形。例如，石油公司通常是由总部决定是否投资一个十年期的油田，而不是冒险委派资源和时间都受限制的业务单元来决定。另外，财务控制方式适用于投资规模小、投资相对频繁和容易理解的情况，如一个成熟的非资本密集型企业。战略控制方式则适用于存在跨业务单元的合作机会、需要培育新业务的企业。
结构是组织获得成功的关键之一。但是，结构只有得到正式和非正式组织系统的支持才能发挥作用。如果把结构比作身体里的骨骼，系统就像是控制其行动的肌肉。在“世界卫生组织所面临的组织结构挑战”一文中，世界卫生组织结构和系统的变革，就显示了结构和系统之间的联系。