在企业变革及转型的过程中，我们经常需要在企业战略的实施和过程改进方面做出投资，而恰当的衡量能帮助我们计算这类投资的回报。而对于投资回报的良好理解将能帮助我们从董事会、高层领导和员工那里获得更大的买入权。
换句话说，如果领导们希望作出改变，他们就需要展示这些改变所能带来的投资回报。例如，某个部门人手不够，但董事会可能会在查看该部门的工资条目时认为—切正常。（我可以肯定，你知道，领导对于提出任何要求的第一反应都是：“不，没有预算了。”）
该部门经理很可能知道，该部门正处于一个人事旋涡中。员工厌烦了超时工作。职业发展和培训的时间也少了。事实上，员工已经开始寻找其他工作，因为他们在未来看不到任何解脱。
如果部门领导不能使其部门员工的水准符合标准，就会造成额外的支出，那么她该如何计算这些支出？嗯，加班时间需要支出，不断地被迫培训新员工也会带来额外支出。在这些框架下，部门领导就能客观地计算出人手不足给企业造成的支出是多少了。
下一步，部门领导要看企业必须进行哪些改变，才能把空缺的员工补齐。这种改变有可能是需要提供更灵活的工作时间，或者提供时间让员工进行更多的职业发展和培训；也有可能是必须对工资和福利进行细微调整。当然了，完成这些改变会有一些客观的花费，但是我们经常会吃惊地发现，这些改变给企业造成的花费是多么小。
我们的一个客户发现，通过投入18 000美元在人员配备和培训上作些改变，他们给企业节省了45 000美元。哪位老板或董事会反对这种投资回报？
关键是要花时间，客观地计算支出和财务收益。我们的一个客户，一个零售经理人，发现他的员工流失率正在对他的销售造成伤害。无论任何时候，当有顾客让员工帮忙拿某件物品的时候，毫无经验的新员工总是告诉顾客他不知道店内是否有该产品。很正常，顾客就去别家了——尽管实际上这家店有所有该顾客想要买的东西。
该经理人又进一步调查了一番，并且从员工调查中发现，员工辞职是由于糟糕的监管和缺乏培训。该企业在员工或主管培训方面未进行任何投入。该经理计箅了一下培训的费用，同时也计算了如果员工更加了解店铺的库存的话，销售增长会为多少。同样的，获利超过了支出。
下面还有一个这类分析：我知道一个汽车经销商，他在自己的店里安装了一个自动洗车设备，为所有在他店内购买汽车的顾客提供终生免费洗车。这个洗车设备是很昂贵的，可能看起来不能为该经销商提供任何投资回报。但是我父亲的车是从那个经销商手里买的，并且每次他去洗车（这是常事），就会四处转转，阅读新车型的宣传读物，并且和销售人员聊天。猜猜下一部车会从哪里买？当然了，是从让他免费洗车的经销商那里。
—些企业可能把洗车看做收入报告中的支出。我父亲的汽车经销商则把洗车看做一种投资，顾客对他的服务满意，这种投资就可以帮助他保持和这些顾客之间的联系。这是一种给企业带来真正回报的思维方式。